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DUERP et risques psychosociaux : pourquoi l’organisation du travail doit être au cœur du Document Unique
Obligatoire depuis 2001, le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels reste, dans la plupart des organisations, centré sur les risques physiques. Les risques psychosociaux y figurent en marge, quand ils y figurent. Cette lacune n’est pas neutre : elle est à la fois une erreur méthodologique et un risque juridique réel. Ce guide propose une approche rigoureuse pour intégrer les RPS dans le DUERP de façon pertinente et conforme.
Une assistante sociale en établissement médico-social renseigne chaque jour des dizaines de formulaires en double, dans deux logiciels incompatibles, pour des usagers qu’elle n’a plus le temps de rencontrer vraiment. Un cadre intermédiaire dans une collectivité territoriale reçoit chaque mois de nouvelles priorités qui contredisent les précédentes, sans qu’aucun espace ne lui permette de le signaler. Un technicien de maintenance gère seul l’astreinte de nuit sur plusieurs sites, sans consignes actualisées ni interlocuteur disponible en cas d’incident.
Ces situations sont des facteurs de risque psychosocial documentés. Elles devraient figurer dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels de chaque organisation concernée. Dans la plupart des cas, elles n’y sont pas. Ce guide examine pourquoi — et surtout, comment y remédier.
Le DUERP : un outil légal trop souvent inachevé dans sa dimension psychosociale
Institué par le décret du 5 novembre 2001 et renforcé par la loi Santé au Travail du 2 août 2021, le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels constitue la pierre angulaire de l’obligation de sécurité de l’employeur, telle que définie par l’article L. 4121-1 du Code du travail. Cette obligation, rappelons-le, est de résultat et non de moyens : l’employeur ne peut se contenter d’avoir prévu des mesures ; il doit démontrer qu’il a évalué l’ensemble des risques auxquels ses salariés sont exposés, en intégrant les risques psychosociaux parmi eux — au même titre que les risques chimiques, mécaniques ou biologiques.
La réforme de 2021 a durci cette exigence en rendant obligatoire la traçabilité de l’exposition aux facteurs de risques professionnels et en inscrivant le DUERP dans le programme annuel de prévention. Malgré cela, force est de constater que la plupart des documents uniques présentent les risques psychosociaux comme une rubrique additionnelle — souvent réduite à quelques lignes sous l’intitulé vague de « stress » ou « relations interpersonnelles », sans que les causes organisationnelles ne soient jamais réellement identifiées.
Trois textes fondamentaux à connaître
- Article L. 4121-1 du Code du travail — L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L’adjonction de la santé mentale est explicite depuis la loi de modernisation sociale de 2002 ; elle ne laisse aucune place à l’ambiguïté.
- Article L. 4121-2 — Principes généraux de prévention — Neuf principes hiérarchisés, dont en premier lieu : éviter les risques, puis les évaluer lorsqu’ils ne peuvent être supprimés, et les combattre à la source. Cet ordre est normatif — il engage la responsabilité de l’employeur dès lors qu’il est inversé.
- Accord national interprofessionnel sur le stress au travail (2 juillet 2008) — Premier texte conventionnel à imposer aux employeurs d’engager une démarche de prévention du stress dès lors que celui-ci est identifié, en associant les partenaires sociaux à la démarche d’analyse et de remédiation.
Ce que dit la jurisprudence : la Cour de cassation reconnaît la faute inexcusable de l’employeur lorsqu’il avait ou aurait dû avoir conscience du risque et n’a pas pris les mesures nécessaires. Un DUERP qui ne mentionne pas les RPS alors que des signaux d’alerte existaient constitue une preuve a contrario particulièrement défavorable à l’employeur.
La notion d’unité de travail à l’épreuve des RPS
Le DUERP s’organise par unités de travail — notion que le législateur a volontairement laissée large pour permettre une adaptation aux réalités de chaque structure. Dans une logique d’évaluation des RPS, cette granularité prend un sens particulier : une unité de travail n’est pas seulement un groupe de personnes exerçant les mêmes tâches, c’est un collectif partageant les mêmes conditions d’organisation, les mêmes marges de manœuvre, les mêmes exigences relationnelles et les mêmes sources de reconnaissance ou d’insécurité. Travailler à ce niveau d’analyse permet de relier les facteurs de risque à leur contexte réel d’apparition — ce que les approches par grandes catégories professionnelles ne permettent pas.
Les six axes de Gollac : la grille d’analyse à intégrer dans le DUERP
Le rapport Gollac (2011) constitue le cadre de référence adopté par l’ensemble des institutions françaises et européennes pour structurer l’évaluation des risques psychosociaux. Les six domaines qu’il identifie correspondent à des réalités organisationnelles précises, documentées par plusieurs décennies de recherche en psychologie du travail et en épidémiologie. Leur intégration dans la grille d’analyse du DUERP permet de sortir d’une approche purement symptomatologique pour aller vers une lecture causale — et donc actionnable.
Les RPS invisibles parce qu’organisationnels
Les facteurs de risque psychosocial les plus fréquemment absents des DUERP sont précisément ceux qui relèvent de l’organisation du travail : la définition floue des périmètres de responsabilité, les injonctions contradictoires entre niveaux hiérarchiques, la surcharge d’information numérique, les réunions sans ordre du jour ni décision, ou encore l’impossibilité de réaliser un travail de qualité faute de temps ou de ressources. Ces facteurs ne sont pas visibles dans les statistiques d’absentéisme ou de sinistralité — du moins pas immédiatement. Ils le deviennent, souvent avec plusieurs années de décalage.
Les indicateurs RH : entre signaux utiles et limites à connaître
Avant même d’engager une démarche d’évaluation participative, l’analyse des données disponibles dans l’organisation constitue une première étape indispensable. Ces indicateurs ne permettent pas d’identifier les causes — c’est le propre du travail d’analyse — mais ils permettent de cibler les unités de travail et les périodes qui méritent une attention particulière.
📊 Indicateurs d’alerte primaires
- Taux d’absentéisme (global et par unité)
- Taux de turn-over non désiré
- Nombre d’accidents du travail
- Taux de présentéisme mesuré
- Demandes de mobilité interne
- Signalements à la médecine du travail
🔍 Indicateurs d’alerte secondaires
- Conflits et plaintes internes
- Sollicitations du CSE ou des délégués
- Recours à l’assistante sociale
- Dépassements d’horaires récurrents
- Augmentation du nombre de fautes
- Détérioration de la qualité perçue
💬 Indicateurs qualitatifs
- Résultats d’enquêtes de satisfaction
- Verbatims des entretiens annuels
- Signaux remontés par les managers
- Observations terrain (médecine du travail)
- Comptes rendus CSSCT / CSE
- Retours post-changement d’outil ou d’org.
Ces indicateurs sont des signaux d’alerte, non des diagnostics. Un fort absentéisme peut traduire un problème de management dans un service et une charge de travail excessive dans un autre : le même chiffre peut correspondre à des réalités organisationnelles très différentes. C’est précisément pour cela que le passage à l’analyse qualitative du travail réel est incontournable.
Intégrer les RPS dans le DUERP : la démarche en cinq étapes
L’évaluation des risques psychosociaux dans le Document Unique ne s’improvise pas. Elle suit une logique structurée dont la cohérence conditionne l’utilité du résultat. L’INRS et l’ANACT recommandent conjointement une démarche en cinq temps, dont chaque étape conditionne l’efficacité des suivantes.
Préparer et constituer le groupe de travail
Obtenir l’engagement explicite de la direction, constituer un groupe projet paritaire associant représentants du personnel (CSE, CSSCT), médecine du travail et, si possible, salariés volontaires de différentes unités. Définir le périmètre de l’évaluation et communiquer sur la démarche pour en garantir la légitimité dès l’origine. Cette étape est souvent sous-estimée : sans engagement institutionnel réel, une démarche RPS ne débouchera jamais sur des actions de prévention primaire — elle restera au stade du diagnostic sans suite.
Analyser le travail réel par unité de travail
C’est le cœur du dispositif. Il s’agit d’aller au plus près du travail tel qu’il se fait réellement pour identifier les facteurs de risque dans leur contexte organisationnel. Les méthodes sont complémentaires : analyse des indicateurs RH, questionnaires psychométriques validés (Karasek JCQ, Siegrist ERI), entretiens individuels ou collectifs, observations in situ, méthode des situations-problème de l’ANACT. Le choix des méthodes dépend de la taille de l’organisation, du climat social et du périmètre de l’intervention. L’anonymat des participants est une condition non négociable de la fiabilité des résultats.
Formaliser l’évaluation dans le DUERP
Transcrire les résultats de l’analyse dans le Document Unique en respectant la structure par unité de travail : identification des facteurs de risque, évaluation de leur fréquence et de leur gravité potentielle, mention des mesures de prévention existantes et de leur efficacité effective. La présentation doit être suffisamment précise pour qu’un tiers — inspecteur du travail, médecin du travail, juge en cas de contentieux — puisse comprendre ce qui a été analysé et sur quelle base. Un DUERP vague sur les RPS ne protège ni les salariés ni l’employeur.
Co-construire le plan d’action et le prioriser
Restituer les résultats à l’ensemble des acteurs — direction, CSE, managers, équipes — et construire les recommandations avec eux, pas pour eux : c’est la condition de l’appropriation et de l’efficacité. Le plan d’action doit être concret, priorisé, avec des responsables identifiés et des échéances réalistes. Il articule les trois niveaux de prévention — mais doit prioritairement viser la prévention primaire : transformer les conditions organisationnelles qui génèrent le risque, et non seulement soutenir les individus exposés.
Mettre à jour le DUERP et évaluer les effets
Le DUERP doit être mis à jour au minimum chaque année, mais aussi lors de toute modification significative des conditions de travail : réorganisation, déménagement, introduction d’un nouvel outil numérique, changement de direction. Cette mise à jour n’est pas une formalité administrative ; elle est une boucle d’apprentissage organisationnel. Elle porte sur les indicateurs définis en amont et sur les processus eux-mêmes : les actions prévues ont-elles été mises en œuvre ? Ont-elles produit les effets attendus ? Les résultats sont partagés avec le CSE.
La priorité à la prévention primaire : ce que cela signifie concrètement
La hiérarchie des principes de prévention posée par l’article L. 4121-2 du Code du travail est claire : il faut d’abord éviter le risque, puis le combattre à la source, avant d’envisager des mesures de protection collective, puis individuelle. Appliquée aux risques psychosociaux, cette logique conduit à des actions très différentes de ce que l’on voit le plus souvent dans les organisations.
« Pendant trois ans, on a proposé des formations sur la gestion du stress, des séances de cohésion d’équipe, une cellule d’écoute. Les agents venaient, trouvaient ça sympa, et repartaient travailler dans les mêmes conditions. Ce qui a vraiment changé quelque chose, c’est quand on a revu la répartition des activités entre services et supprimé deux niveaux de validation inutiles. L’absentéisme a baissé de moitié en un an. »
— DRH d’une collectivité territoriale de 400 agents, témoignage composite
Trois niveaux, une seule logique à respecter
- Prévention primaire (agir sur les causes) — Revoir la charge de travail et sa répartition, clarifier les périmètres de responsabilité, créer des espaces de discussion sur le travail réel, redonner des marges de manœuvre aux équipes, réviser des processus qui génèrent des conflits de valeurs. Ces mesures touchent à l’organisation du travail et rencontrent des résistances institutionnelles — mais ce sont les seules efficaces à long terme.
- Prévention secondaire (renforcer les ressources) — Former les managers à la détection des signaux faibles et à la régulation de la charge, développer les compétences psychosociales des salariés, mettre en place des groupes d’analyse des pratiques. Nécessaire, mais insuffisante seule.
- Prévention tertiaire (prendre en charge les personnes atteintes) — Cellule d’écoute psychologique, accompagnement au retour après arrêt, dispositif d’aide au maintien dans l’emploi. Indispensable pour les individus concernés, mais cette action ne réduit pas l’exposition des autres au risque. La confondre avec une politique de prévention est une erreur qui engage la responsabilité de l’employeur.
Les outils institutionnels disponibles : panorama pratique
Les organisations françaises disposent d’un écosystème riche d’outils gratuits pour engager l’évaluation des RPS dans le DUERP. En voici les plus opérants, avec leur usage spécifique.
Choisir la méthode adaptée à sa structure
- TPE/PME (<50 salariés) — Outil “Faire le point RPS” (INRS, en ligne) : questionnaire d’une quarantaine de questions, à renseigner collectivement avec les salariés et les représentants du personnel, permettant d’identifier les facteurs de risque dominants et d’intégrer les RPS au DUERP. Version spécifique pour le secteur sanitaire et social. Gratuit, accessible sur inrs.fr. Durée estimée : une demi-journée.
- ETI / Grandes entreprises — RPS-DU (INRS, brochure ED 6403) : méthode complète pour évaluer les facteurs de risque par unité de travail, les intégrer au DUERP et construire un plan d’action. Adaptée aux organisations complexes avec plusieurs sites ou services. La brochure accompagne l’ensemble de la démarche avec des outils concrets (grilles d’analyse, exemples de plan d’action).
- Méthode des situations-problème (ANACT) : approche qualitative permettant d’identifier les situations de travail les plus génératrices de risque à partir de l’analyse des événements perturbateurs vécus par les équipes. Particulièrement adaptée aux contextes où le dialogue social est constructif.
- Subvention RPS Accompagnement (Assurance Maladie) : pour les entreprises de moins de 50 salariés, financement partiel de l’accompagnement par un consultant spécialisé dans la mise en place d’une démarche de prévention collective. Contacter sa CARSAT, CRAMIF ou CGSS.
Ce que les managers peuvent faire concrètement dans leur unité
Le manager de proximité est à la fois un facteur de risque potentiel — par son style de management, la façon dont il relaie la pression descendante ou dont il gère les conflits — et un levier de prévention irremplaçable, par sa capacité à détecter les signaux faibles et à agir sur les conditions immédiates du travail de son équipe. Cette double position mérite d’être nommée sans détour : le manager ne saurait être rendu seul responsable des problèmes organisationnels qui le dépassent, mais il peut agir sur ce qui est dans son périmètre.
10 questions à se poser régulièrement sur son unité de travail
- Les objectifs fixés à mon équipe sont-ils atteignables avec les ressources actuellement disponibles — et si ce n’est pas le cas, l’ai-je signalé à ma hiérarchie ?
- Chaque membre de mon équipe dispose-t-il d’une clarté suffisante sur son périmètre de responsabilité, ses priorités et les critères d’un travail bien fait ?
- Ai-je observé des signaux faibles récemment : erreurs inhabituelles, retrait progressif, irritabilité, absentéisme ponctuel répété ?
- Existe-t-il dans mon équipe des espaces réguliers pour parler des difficultés du travail réel — pas seulement des résultats et des réussites ?
- La reconnaissance que j’exprime est-elle spécifique et authentique, ou générique et rituelle ?
- Les interruptions de tâches complexes sont-elles régulées dans mon équipe, ou laissées à la seule gestion individuelle de chacun ?
- Les nouvelles technologies introduites récemment ont-elles fait l’objet d’un accompagnement réel, ou ont-elles simplement été déployées ?
- Ai-je orienté vers les ressources adaptées (médecine du travail, cellule d’écoute, assistante sociale) les personnes qui en avaient besoin ?
- Lorsque je reçois des injonctions contradictoires, les absorbe-je seul ou les transmets-je à ma hiérarchie en demandant un arbitrage ?
- Me suis-je formé aux RPS pour être en mesure de reconnaître les facteurs de risque dans mon unité et de connaître mes obligations ?
Ce qui fait échouer les démarches RPS dans le DUERP
Les démarches d’intégration des RPS dans le DUERP échouent souvent pour des raisons prévisibles, que l’on retrouve d’une organisation à l’autre quelle que soit leur taille ou leur secteur. Les identifier en amont permet d’en tenir compte dès la conception.
Pourquoi le DUERP reste souvent un document sans portée préventive
- Copier-coller les facteurs de risque sans analyse de terrain — La plupart des logiciels de DUERP proposent des listes de risques préformatées. Cocher « stress » dans la rubrique RPS sans avoir analysé les causes organisationnelles dans chaque unité de travail produit un document conforme en apparence mais inutile en pratique.
- Confondre mesures de prévention et dispositifs de soutien — Mentionner dans le plan d’action la « cellule d’écoute psychologique » ou les « formations gestion du stress » comme mesures de prévention est une erreur méthodologique et juridique. Ces dispositifs relèvent de la prévention tertiaire, non de la prévention primaire que la loi rend prioritaire.
- Ne pas associer les représentants du personnel — Un DUERP construit par la seule direction ou par un prestataire externe sans implication du CSE manque de légitimité et de finesse diagnostique. La consultation du CSE sur le DUERP est au surplus une obligation légale.
- Mettre à jour le DUERP uniquement pour l’obligation annuelle — Le Document Unique doit être révisé à chaque modification significative des conditions de travail. Une réorganisation, un déménagement, le déploiement d’un nouvel ERP, un changement de direction constituent autant d’événements qui modifient l’exposition au risque et imposent une révision de l’évaluation.
- Ne pas relier les facteurs de risque à leurs causes organisationnelles — Écrire « charge de travail élevée » sans analyser ce qui la produit (sous-effectif chronique ? Processus redondants ? Objectifs irréalistes ?), c’est décrire un symptôme sans identifier une cause. Le plan d’action qui en découlera ne pourra pas être pertinent.
Le DUERP comme outil de connaissance — pas seulement de conformité
Ce qui différencie un DUERP pertinent d’un document purement formel tient moins à sa complétude qu’à sa logique causale. Décrire les symptômes observables — absentéisme, conflits, turnover — sans remonter aux facteurs organisationnels qui les produisent, c’est réaliser un inventaire sans analyse. La grille de Gollac offre précisément ce que la plupart des démarches évitent : une lecture du travail réel, dans ses dimensions d’organisation, de sens et de reconnaissance.
La question qui reste ouverte, et qui devrait animer les prochains débats dans le champ de la prévention, est celle de la place réelle accordée aux salariés dans la construction de leur propre évaluation des risques. Un DUERP construit avec les équipes, et non sur elles, a toutes les chances de devenir ce qu’il aurait toujours dû être : un levier de démocratie sociale autant qu’un instrument de prévention. C’est ce changement de posture que la loi de 2021 cherche à encourager — et que les pratiques de terrain ont encore largement à accomplir.
Anthony — Psychologue du travail, Cabinet METOD, Lyon
🔑 5 points clés à retenir
- Le DUERP est obligatoire pour toutes les entreprises depuis 2001 et doit intégrer les risques psychosociaux au même titre que les risques physiques. La loi Santé au Travail de 2021 renforce cette obligation en imposant la traçabilité des expositions et en articulant le DUERP au programme annuel de prévention.
- Les six axes du rapport Gollac (2011) constituent la grille d’analyse de référence : intensité du travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux dégradés, conflits de valeurs et insécurité de la situation de travail. Leur intégration dans le DUERP permet de passer d’une description de symptômes à une analyse des causes organisationnelles.
- La hiérarchie légale de la prévention (art. L. 4121-2) impose de prioriser la prévention primaire : agir sur les conditions organisationnelles qui génèrent le risque, avant d’envisager des dispositifs de soutien individuel. Inverser cet ordre est à la fois une erreur méthodologique et un risque juridique.
- Les outils institutionnels gratuits permettent d’engager une démarche sérieuse quelle que soit la taille de l’organisation : outil “Faire le point RPS” (INRS, en ligne), méthode RPS-DU (brochure ED 6403), méthode situations-problème (ANACT), avec une subvention Assurance Maladie disponible pour les structures de moins de 50 salariés.
- Les démarches échouent le plus souvent pour cinq raisons prévisibles : facteurs de risque copiés sans analyse de terrain, confusion entre prévention tertiaire et politique de prévention, non-association du CSE, mise à jour uniquement annuelle, et absence de lien entre facteurs de risque et causes organisationnelles.
📖 Références et pour aller plus loin
- Gollac M. & Bodier M. (dir.) (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser. Rapport du Collège d’expertise. Ministère du Travail.
- INRS (2025). Évaluer les facteurs de risques psychosociaux : l’outil RPS-DU. Brochure ED 6403. inrs.fr
- INRS (2026). Risques psychosociaux — Comment agir en prévention ? Brochure ED 6349. inrs.fr
- ANACT (2025). Méthode des situations-problème — Prévention des RPS. anact.fr
- Karasek R. & Theorell T. (1990). Healthy Work : Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.
- Siegrist J. (1996). Adverse health effects of high effort/low reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.
- Hochschild A.R. (1983). The Managed Heart : Commercialization of Human Feeling. University of California Press.
- Dejours C. (2009). Travail vivant. Tome 2 : Travail et émancipation. Payot, Paris.
- Clot Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. PUF, Paris.
- Tarafdar M., Tu Q., Ragu-Nathan B.S. & Ragu-Nathan T.S. (2007). The impact of technostress on role stress and productivity. Journal of Management Information Systems, 24(1), 301–328.
- Code du travail, articles L. 4121-1 et L. 4121-2 — Obligations de prévention de l’employeur.
- Décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001 — Obligation d’établir le Document Unique.
- Loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 relative à la prévention en santé au travail.
- Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, 2 juillet 2008.
