Par Anthony — Psychologue du travail | Cabinet METOD | Catégorie : Ensemble

Tricher ensemble : Christophe Dejours et le secret du collectif de travail

Appliquer les règles à la lettre suffit à paralyser n’importe quelle organisation. C’est ce que démontre la “grève du zèle” — cette résistance syndicale qui consiste à n’exécuter que ce qui est prescrit, exactement comme c’est écrit. Le résultat est invariablement le blocage. Cela révèle une vérité dérangeante : travailler, c’est toujours déjà s’écarter des prescriptions. C’est “tricher”. Christophe Dejours en a fait le cœur de sa psychodynamique du travail.

Pourquoi les organisations tiennent malgré tout

Le monde du travail souffre. Les chiffres du burn-out, du désengagement, des pathologies mentales liées au travail sont sans ambiguïté. Christophe Dejours, psychiatre et psychanalyste, titulaire de la chaire de psychologie du travail au CNAM, identifie une cause principale à cette souffrance : le tournant gestionnaire.

Depuis les années 1980-90, nos organisations sont pilotées à coups d’indicateurs quantitatifs. La mesure a pris le dessus sur le vivant. Sur ce que Dejours appelle le “travail vivant” — cet engagement subjectif, invisible, irréductible à tout indicateur, sans lequel rien ne fonctionne vraiment.

Et pourtant, les organisations tournent encore. Pourquoi ? Parce que les travailleurs trichent. Pas pour voler. Pour que ça marche.

La grève du zèle comme révélateur

La démonstration est implacable : appliquer les règles à la lettre — et seulement les règles, exactement comme elles sont rédigées — suffit à paralyser un aéroport, un hôpital, une chaîne de production. Travailler, c’est donc toujours ajuster, contourner, adapter les prescriptions à la réalité du terrain. C’est mobiliser son intelligence, son expérience, son jugement — tout ce que les indicateurs de performance ne mesurent jamais.

La triche solitaire, c’est le chaos — il faut tricher ensemble

Cette “triche” individuelle serait insuffisante — voire dangereuse — si elle restait solitaire. Un ajustement non coordonné dans une organisation interdépendante peut provoquer des dysfonctionnements graves.

Pour que la machine tienne, il faut tricher ensemble. C’est-à-dire construire collectivement des règles implicites, des façons de faire partagées, des compromis tacites sur comment on s’écarte des prescriptions pour que ça marche.

Cela s’apprend. Cela se construit dans des espaces spécifiques que Dejours appelle les espaces de délibération : ces moments d’échange collectif où l’on confronte ses façons de faire, où l’on forge des compromis, où l’on prend le risque d’écouter vraiment ce que les autres font.

Le management qui détruit sans le savoir

Le management contemporain, dans sa quête d’efficacité et de traçabilité, détruit souvent ces espaces. Il les perçoit comme du temps improductif — des discussions sur le “comment” plutôt que sur le “quoi”, des moments où on parle du travail plutôt que de faire le travail.

C’est une erreur fondamentale. Ces espaces sont le cœur battant de l’efficacité réelle, de la qualité des livrables, et de la sécurité au travail. Leur destruction ne réduit pas le temps “non productif” — elle détruit le capital social qui permet à l’organisation de fonctionner malgré ses propres prescriptions.

Le rôle du manager — un renversement radical

Quel est alors le rôle du manager dans cette conception ? Pas celui qu’on croit.

Le “bon chef”, selon Dejours, est celui qui sait se défaire de son statut. Qui descend de son autorité formelle pour écouter vraiment son équipe — pas pour valider ou invalider, mais pour comprendre comment le travail se fait réellement.

En faisant cela, il devient l'”obligé” de ses collaborateurs : celui qui porte leurs solutions vers le haut de la hiérarchie, qui les défend contre les injonctions prescriptives trop rigides. C’est un renversement radical. Et c’est, paradoxalement, une conception bien plus exigeante que le management par objectifs : elle demande au manager d’être à la fois humble et courageux.