Pourquoi le manager se retrouve en première ligne

La santé mentale au travail a été désignée Grande Cause Nationale en France pour 2025-2026. Cette consécration institutionnelle traduit une réalité qui n’est plus discutée : la souffrance psychique au travail n’est plus un sujet périphérique, elle est devenue un déterminant central de la qualité de vie des collaborateurs et de la performance des organisations.

Au sein de cette mutation profonde, le manager de proximité occupe une position particulière. C’est lui qui croise quotidiennement les collaborateurs, qui anime les réunions d’équipe, qui mène les entretiens individuels, qui ressent les variations d’ambiance avant tout le monde. Il dispose d’un accès à la réalité du travail vécu dont aucun autre acteur ne dispose : ni la direction, ni la RH, ni le médecin du travail, ni le psychologue extérieur ne le voient avec la même fréquence ni la même proximité.

Cette position d’observation privilégiée s’accompagne d’une difficulté symétrique. Le manager n’a pas été formé à lire les signaux de détresse, encore moins à les nommer. Il n’a pas appris à conduire une conversation sur la souffrance d’un collaborateur sans la minimiser ni la dramatiser. Il ne connaît pas toujours les relais à mobiliser ni les formulations qui font qu’une orientation est vécue comme un soutien plutôt que comme une mise à l’écart.

La santé mentale au travail : ce qu’il faut entendre par ce terme

Le premier travail à conduire, avant même d’aborder l’action managériale, consiste à clarifier ce que recouvre l’expression “santé mentale au travail”. L’usage inflationniste qui en est fait depuis quelques années brouille les repères, au point que le mot finit par désigner aussi bien un état clinique caractérisé qu’un inconfort passager dans la journée.

L’Organisation mondiale de la santé propose une définition positive de la santé mentale, comme état de bien-être qui permet à la personne de faire face aux difficultés ordinaires de la vie, de réaliser son potentiel, d’apprendre, de travailler et de contribuer à la communauté. Cette formulation, révisée en 2022, déplace la perspective : la santé mentale n’est plus définie par l’absence de troubles, mais comme une ressource dynamique qui s’entretient ou se dégrade selon les conditions de vie et de travail.

Un continuum, pas une frontière

La santé mentale ne s’organise pas selon une frontière binaire entre malades et bien-portants. Elle se déploie sur un continuum dynamique qui inclut les variations ordinaires de la vie psychique, les phases de tension transitoire et, à l’extrême, les troubles cliniques constitués. Pour le manager, cette représentation graduée est décisive : elle lui permet d’agir tôt, sur les phases intermédiaires, là où précisément l’action managériale a le plus de portée.

Ce qui relève du manager, ce qui n’en relève pas

Le triptyque managérial : repérer, soutenir, orienter

L’action managériale en matière de santé mentale au travail se structure autour de trois gestes professionnels distincts. Cette distinction n’est pas un artifice pédagogique. Elle correspond à trois logiques d’intervention, trois temporalités, trois exigences de compétence. Les confondre conduit à des erreurs de positionnement aux conséquences durables, tant pour le collaborateur que pour le manager lui-même.

Ces trois gestes ne s’enchaînent pas mécaniquement. Ils se combinent selon les situations, parfois simultanément, parfois en séquence. Une situation de retour d’arrêt long, par exemple, mobilise les trois en même temps : repérer les signaux d’une éventuelle reprise prématurée, soutenir le collaborateur dans sa réintégration, orienter vers la médecine du travail pour un suivi de pré-reprise. Une situation de tension passagère dans l’équipe, à l’inverse, peut n’appeler que le premier geste.

Repérer : lire les signaux faibles sans poser de diagnostic

Le premier geste consiste à reconnaître les manifestations précoces de la détresse au travail, qui se donnent rarement à voir sous la forme d’un effondrement spectaculaire. Comme le rappelle Maslach (1981) dans ses travaux fondateurs sur le syndrome d’épuisement professionnel, le burnout se construit par accumulation lente autour de trois dimensions : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la perte du sentiment d’accomplissement.

Les signaux comportementaux à connaître

Deux lectures à croiser : individuelle et organisationnelle

Repérer suppose de croiser ces deux lectures. La lecture individuelle s’appuie sur les manifestations observables chez la personne. La lecture organisationnelle s’appuie sur les configurations de travail qui rendent ces manifestations possibles. Attribuer à la fragilité de la personne ce qui relève de l’organisation conduit à passer à côté du levier d’action réel, et à reporter sur le collaborateur la charge d’un problème qui le dépasse.

Repérer ne signifie pas diagnostiquer. Le manager observe, consigne, croise les indices, et reste à sa place. Cette retenue, loin d’être un retrait, est précisément ce qui rend son action efficace : en ne s’arrogeant pas une compétence qu’il n’a pas, il préserve la qualité du lien et la possibilité d’une orientation ultérieure.

Soutenir : la posture managériale qui ouvre la parole

Le deuxième geste relève de la posture relationnelle. Soutenir ne consiste pas à résoudre, encore moins à conseiller, mais à créer les conditions d’une parole possible. Cette distinction est fondamentale, car le réflexe managérial naturel, façonné par la culture de l’efficacité et de la résolution de problèmes, conduit souvent à proposer trop vite une solution là où le collaborateur attend d’abord d’être entendu.

Trois fondations conceptuelles de la posture de soutien

• 1La sécurité psychologique (Edmondson, 1999) : une équipe ne fonctionne réellement que lorsque ses membres peuvent s’exprimer sans craindre les conséquences sociales d’une parole vulnérable. Cette sécurité ne se décrète pas, elle se construit par des gestes simples, répétés, observables.
• 2L’écoute active (Rogers, 1957) : suspendre le jugement, refléter ce qui est dit, vérifier la compréhension, accueillir le silence sans chercher à le combler. Rogers en a fait la matrice de toute relation d’aide, et le manager peut s’en approprier les principes sans devenir thérapeute.
• 3Le pouvoir d’agir (Clot, 2008) : la finalité de l’entretien de soutien n’est pas d’apaiser le collaborateur, mais de lui restituer sa capacité d’analyse et d’action sur sa propre situation. Soutenir, c’est rendre la pensée à celui qui l’avait perdue sous le poids des difficultés.

L’entretien managérial de soutien : ouvrir sans fermer

L’entretien managérial de soutien ne minimise pas la situation rapportée, parce que la minimisation est ressentie comme un déni de la réalité éprouvée par le collaborateur. Il ne dramatise pas davantage, parce que la dramatisation enferme la personne dans un statut de victime qui restreint son pouvoir d’agir. Entre ces deux écueils se dessine une voie étroite, celle d’un accueil sans complaisance et d’une mise en mots qui restitue au collaborateur sa capacité de jugement sur sa propre situation.

Orienter : connaître les relais et savoir passer la main

Le troisième geste consiste à orienter sans se substituer. Le manager n’est pas thérapeute, et tenter de le devenir constitue à la fois un dépassement de fonction et un facteur de risque supplémentaire pour le collaborateur concerné. L’article L.4121-1 du Code du travail définit l’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur, et la loi du 2 août 2021 a confirmé le rôle pivot du médecin du travail et des Services de Prévention et de Santé au Travail dans la prévention des risques psychosociaux.

Les principaux relais que le manager doit connaître

Formuler une orientation : ce qui change tout

Le manager n’a pas à connaître chaque acteur dans le détail de ses missions. Il doit savoir qui mobiliser, dans quelles situations, et avec quelles formulations, parce qu’une orientation maladroite est vécue comme une mise à l’écart plutôt que comme un soutien. Ce qui se joue dans la formulation, c’est la possibilité même que le collaborateur accepte l’orientation, et qu’il revienne ensuite avec une parole qui se sera élaborée ailleurs.

Relations difficiles, personnalités complexes, retour d’arrêt : les situations qui exigent une posture spécifique

Au-delà des trois gestes structurants, certaines situations managériales mobilisent une posture particulière, qui combine repérage, soutien et orientation dans des proportions variables et avec des exigences propres. Le livre y consacre une partie entière, car ce sont précisément ces situations qui mettent à l’épreuve la capacité du manager à tenir sa fonction sans déborder de son périmètre.

Trois situations emblématiques

• AManager un collaborateur en retour d’arrêt pour raison psychologique : protocole de pré-reprise, visite médicale, aménagements possibles, points de vigilance à six semaines et à trois mois, posture qui ne stigmatise ni ne nie. Le retour d’arrêt est un moment-clé où le manager peut soit consolider la reprise, soit en compromettre durablement la qualité.
• BGérer les relations difficiles au quotidien : conflits ouverts, résistances passives, comportements déstabilisants. Ces situations ne relèvent pas du pathologique mais de la complexité relationnelle ordinaire au travail. Elles appellent une lecture managériale, pas une lecture clinique.
• CComposer avec les personnalités complexes en contexte de travail : certains profils mobilisent des automatismes relationnels qui désorganisent l’équipe ou usent le manager. Les reconnaître pour ce qu’ils sont, sans les pathologiser, permet d’adapter sa posture sans perdre de vue l’objectif collectif.

Santé mentale et télétravail : une vigilance nouvelle

La généralisation du travail à distance a modifié en profondeur la position d’observation du manager. L’isolement, la perte de signaux faibles habituellement captés en présentiel, la dilution de la frontière vie professionnelle et vie personnelle, la surcharge invisible : autant de phénomènes qui appellent une vigilance renouvelée. Le livre consacre un chapitre à cette question, en proposant des repères pour maintenir une qualité de lien et un repérage efficace dans des configurations hybrides.

Le manager comme sujet : prendre soin de soi pour rester en capacité

Une dimension trop souvent passée sous silence dans les discours sur la santé mentale au travail concerne le manager lui-même. La position de première ligne expose à une charge émotionnelle spécifique, à des situations d’usure relationnelle, à un risque de contamination émotionnelle qui érode progressivement la capacité d’écoute et de jugement. L’étude Bpifrance Le Lab (2024) montre qu’un dirigeant sur trois se déclare en mauvaise santé mentale, et les baromètres récents pointent une dégradation parallèle chez les managers intermédiaires.

Quatre leviers de préservation

• 1Identifier ses propres signaux d’alerte : fatigue persistante, irritabilité, rumination, baisse d’élan, sommeil dégradé. Le manager est exposé aux mêmes mécanismes que les personnes qu’il accompagne, et la lucidité sur soi est la première forme de soin.
• 2Disposer d’espaces de mise en mots : codéveloppement managérial, supervision, échanges entre pairs, accompagnement individuel ponctuel. Le management ne s’exerce pas seul, et l’isolement décisionnel est l’un des facteurs majeurs d’usure.
• 3Délimiter ses responsabilités : distinguer ce qui appartient au manager de ce qui relève d’autres acteurs, accepter de ne pas avoir de réponse immédiate, refuser le rôle de sauveur. Cette délimitation rend la fonction tenable dans la durée.
• 4Cultiver des ressources hors du travail : activité physique régulière, sommeil protégé, vie sociale, temps de récupération. Ces dimensions ne sont pas négociables, elles conditionnent la qualité de présence au travail.

Le livre et le site : un écosystème de ressources

L’ouvrage Le manager et la santé mentale au travail : repérer, soutenir, orienter, à paraître prochainement, déploie en quinze chapitres l’ensemble de cette architecture conceptuelle et pratique. Mais le format papier, par construction, ne peut pas tout offrir : il manque l’interactivité, la possibilité de mesurer, la mise à jour des ressources. C’est pourquoi le livre est adossé à une rubrique dédiée sur ce site, conçue comme son prolongement opérationnel.

Les quatre niveaux de ressources mis à disposition

Pour qui ce livre est-il écrit ?

Cette double clarification n’est pas une formule commerciale. Elle traduit la ligne éditoriale du livre, qui assume de s’adresser à un lectorat spécifique avec une exigence proportionnée à sa position. Les professionnels de la santé au travail trouveront dans l’ouvrage une grille de lecture utile pour comprendre la position managériale qu’ils accompagnent, mais ils ne sont pas la cible principale du dispositif.

Ce que ce guide change dans la pratique managériale

Trois déplacements traversent l’ensemble de l’ouvrage et structurent l’invitation faite au manager. Ils méritent d’être nommés pour eux-mêmes, parce qu’ils dessinent l’horizon de transformation que ce livre propose.

Le premier déplacement consiste à sortir de l’injonction à la bienveillance, formule devenue à ce point dévitalisée qu’elle ne dit plus rien de précis sur ce que le manager doit faire. La bienveillance comme injonction généralisée est tout aussi inopérante que la dureté managériale qu’elle prétend remplacer. Ce qui fait la qualité d’une posture managériale en santé mentale, ce n’est pas une disposition affective globale, c’est une compétence professionnelle articulée : repérer avec justesse, soutenir avec mesure, orienter avec précision.

Le deuxième déplacement consiste à structurer l’action par situations managériales plutôt que par pathologies. Les manuels existants s’organisent souvent par troubles (le burnout, la dépression, l’anxiété), reproduisant une logique clinique qui n’est pas celle du manager. Le livre s’organise par situations professionnelles (l’entretien de soutien, le retour d’arrêt, la relation difficile, la personnalité complexe), parce que c’est ainsi que le manager rencontre la santé mentale dans sa pratique réelle.

Le troisième déplacement consiste à traiter le manager comme un sujet, et pas seulement comme un acteur. Le manager n’est pas un instrument neutre au service de la santé mentale de ses équipes. Il est lui-même une personne, exposée, traversée, parfois en difficulté. Cette dimension subjective fait l’objet d’un chapitre dédié, parce qu’elle conditionne tout le reste.