
Le manager et la santé mentale au travail
Repérer, soutenir et orienter
Le manager et la santé mentale au travail :
repérer, soutenir, orienter
Quand un collaborateur de l’équipe traverse une période difficile, le manager se retrouve en première ligne, devant des signaux qu’il n’a jamais appris à lire et des conversations qu’il n’a jamais été préparé à conduire. Il n’est ni psychologue, ni médecin, ni intervenant RPS, mais il occupe une position que personne d’autre n’occupe. Cet article propose une lecture rigoureuse de cette responsabilité spécifique, à travers trois gestes professionnels qui la rendent tenable : repérer, soutenir, orienter.
Pourquoi le manager se retrouve en première ligne
La santé mentale au travail a été désignée Grande Cause Nationale en France pour 2025-2026. Cette consécration institutionnelle traduit une réalité qui n’est plus discutée : la souffrance psychique au travail n’est plus un sujet périphérique, elle est devenue un déterminant central de la qualité de vie des collaborateurs et de la performance des organisations.
Au sein de cette mutation profonde, le manager de proximité occupe une position particulière. C’est lui qui croise quotidiennement les collaborateurs, qui anime les réunions d’équipe, qui mène les entretiens individuels, qui ressent les variations d’ambiance avant tout le monde. Il dispose d’un accès à la réalité du travail vécu dont aucun autre acteur ne dispose : ni la direction, ni la RH, ni le médecin du travail, ni le psychologue extérieur ne le voient avec la même fréquence ni la même proximité.
Cette position d’observation privilégiée s’accompagne d’une difficulté symétrique. Le manager n’a pas été formé à lire les signaux de détresse, encore moins à les nommer. Il n’a pas appris à conduire une conversation sur la souffrance d’un collaborateur sans la minimiser ni la dramatiser. Il ne connaît pas toujours les relais à mobiliser ni les formulations qui font qu’une orientation est vécue comme un soutien plutôt que comme une mise à l’écart.
“Le manager n’est ni thérapeute, ni clinicien, ni intervenant RPS. Mais il occupe une position que personne d’autre n’occupe : celle de la première ligne relationnelle. Le reconnaître, c’est lui restituer une fonction qui lui appartient pleinement, sans en faire un substitut des professionnels de santé.”— Anthony Moulin, Le manager et la santé mentale au travail, à paraître
La santé mentale au travail : ce qu’il faut entendre par ce terme
Le premier travail à conduire, avant même d’aborder l’action managériale, consiste à clarifier ce que recouvre l’expression “santé mentale au travail”. L’usage inflationniste qui en est fait depuis quelques années brouille les repères, au point que le mot finit par désigner aussi bien un état clinique caractérisé qu’un inconfort passager dans la journée.
L’Organisation mondiale de la santé propose une définition positive de la santé mentale, comme état de bien-être qui permet à la personne de faire face aux difficultés ordinaires de la vie, de réaliser son potentiel, d’apprendre, de travailler et de contribuer à la communauté. Cette formulation, révisée en 2022, déplace la perspective : la santé mentale n’est plus définie par l’absence de troubles, mais comme une ressource dynamique qui s’entretient ou se dégrade selon les conditions de vie et de travail.
Un continuum, pas une frontière
La santé mentale ne s’organise pas selon une frontière binaire entre malades et bien-portants. Elle se déploie sur un continuum dynamique qui inclut les variations ordinaires de la vie psychique, les phases de tension transitoire et, à l’extrême, les troubles cliniques constitués. Pour le manager, cette représentation graduée est décisive : elle lui permet d’agir tôt, sur les phases intermédiaires, là où précisément l’action managériale a le plus de portée.
Ce qui relève du manager, ce qui n’en relève pas
- Observer les variations comportementales dans l’équipe
- Conduire un entretien de soutien ouvert et respectueux
- Agir sur les déterminants organisationnels (charge, clarté, reconnaissance)
- Orienter vers les bons interlocuteurs
- Réguler les relations interpersonnelles au quotidien
- Préserver sa propre capacité d’écoute et de jugement
- Poser un diagnostic clinique
- Conduire un suivi thérapeutique ou psychothérapique
- Évaluer l’aptitude médicale
- Se substituer au médecin du travail ou au psychologue
- Prendre seul la responsabilité du soin
- Garder pour soi une situation qui appelle un relais
Le modèle biopsychosocial d’Engel (1977), transposé au champ du travail, fournit au manager une grille de lecture précieuse. La santé mentale d’un collaborateur ne s’explique jamais par un seul facteur. Elle résulte du croisement de déterminants biologiques (terrain personnel, sommeil, santé physique), psychologiques (histoire, schémas, ressources internes) et sociaux (conditions de travail, relations, contexte familial). Le manager n’a accès qu’à une partie de ce tableau, celle qui concerne le travail. Le reconnaître, c’est précisément ce qui lui permet d’agir avec justesse sur ce qu’il peut, sans empiéter sur ce qu’il ne peut pas.
Le triptyque managérial : repérer, soutenir, orienter
L’action managériale en matière de santé mentale au travail se structure autour de trois gestes professionnels distincts. Cette distinction n’est pas un artifice pédagogique. Elle correspond à trois logiques d’intervention, trois temporalités, trois exigences de compétence. Les confondre conduit à des erreurs de positionnement aux conséquences durables, tant pour le collaborateur que pour le manager lui-même.
- Lire les signaux comportementaux
- Croiser les indices dans la durée
- Articuler lecture individuelle et organisationnelle
- Rester en deçà du diagnostic
- Ouvrir la conversation
- Écouter activement, sans dramatiser ni minimiser
- Restituer le pouvoir d’agir
- Travailler sa propre posture
- Connaître les interlocuteurs disponibles
- Choisir le bon moment
- Soigner la formulation
- Maintenir le lien après l’orientation
Ces trois gestes ne s’enchaînent pas mécaniquement. Ils se combinent selon les situations, parfois simultanément, parfois en séquence. Une situation de retour d’arrêt long, par exemple, mobilise les trois en même temps : repérer les signaux d’une éventuelle reprise prématurée, soutenir le collaborateur dans sa réintégration, orienter vers la médecine du travail pour un suivi de pré-reprise. Une situation de tension passagère dans l’équipe, à l’inverse, peut n’appeler que le premier geste.
Repérer : lire les signaux faibles sans poser de diagnostic
Le premier geste consiste à reconnaître les manifestations précoces de la détresse au travail, qui se donnent rarement à voir sous la forme d’un effondrement spectaculaire. Comme le rappelle Maslach (1981) dans ses travaux fondateurs sur le syndrome d’épuisement professionnel, le burnout se construit par accumulation lente autour de trois dimensions : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la perte du sentiment d’accomplissement.
Les signaux comportementaux à connaître
Deux lectures à croiser : individuelle et organisationnelle
- Épuisement émotionnel
- Dépersonnalisation / cynisme
- Perte d’accomplissement personnel
- Demande psychologique élevée
- Faible latitude décisionnelle
- Soutien social insuffisant
- = job strain à fort potentiel pathogène
- Déséquilibre efforts fournis / récompenses reçues
- Reconnaissance, perspectives, rémunération
- Surinvestissement personnel
- Intensité du travail
- Exigences émotionnelles
- Manque d’autonomie
- Rapports sociaux dégradés
- Conflits de valeurs
- Insécurité de la situation
Repérer suppose de croiser ces deux lectures. La lecture individuelle s’appuie sur les manifestations observables chez la personne. La lecture organisationnelle s’appuie sur les configurations de travail qui rendent ces manifestations possibles. Attribuer à la fragilité de la personne ce qui relève de l’organisation conduit à passer à côté du levier d’action réel, et à reporter sur le collaborateur la charge d’un problème qui le dépasse.
- Le sur-diagnostic : coller une étiquette clinique (burnout, dépression) sur un comportement isolé, sans en avoir la compétence ni la légitimité
- Le sous-diagnostic : banaliser des signaux récurrents au motif que “tout le monde est fatigué” ou que “ça va passer”
- L’attribution causale hâtive : conclure à un problème personnel sans interroger les conditions de travail, ou inversement
- L’observation isolée : juger sur un seul épisode plutôt que dans la durée et la régularité
- La projection : lire les signes du collaborateur à travers ses propres états d’âme ou ses propres difficultés
Repérer ne signifie pas diagnostiquer. Le manager observe, consigne, croise les indices, et reste à sa place. Cette retenue, loin d’être un retrait, est précisément ce qui rend son action efficace : en ne s’arrogeant pas une compétence qu’il n’a pas, il préserve la qualité du lien et la possibilité d’une orientation ultérieure.
Soutenir : la posture managériale qui ouvre la parole
Le deuxième geste relève de la posture relationnelle. Soutenir ne consiste pas à résoudre, encore moins à conseiller, mais à créer les conditions d’une parole possible. Cette distinction est fondamentale, car le réflexe managérial naturel, façonné par la culture de l’efficacité et de la résolution de problèmes, conduit souvent à proposer trop vite une solution là où le collaborateur attend d’abord d’être entendu.
“La sécurité psychologique n’est pas un climat agréable. C’est la croyance partagée qu’on peut s’exprimer, prendre des risques interpersonnels, signaler une erreur ou une difficulté, sans en payer le prix social.”— Amy Edmondson, The Fearless Organization, 1999
Trois fondations conceptuelles de la posture de soutien
- 1La sécurité psychologique (Edmondson, 1999) : une équipe ne fonctionne réellement que lorsque ses membres peuvent s’exprimer sans craindre les conséquences sociales d’une parole vulnérable. Cette sécurité ne se décrète pas, elle se construit par des gestes simples, répétés, observables.
- 2L’écoute active (Rogers, 1957) : suspendre le jugement, refléter ce qui est dit, vérifier la compréhension, accueillir le silence sans chercher à le combler. Rogers en a fait la matrice de toute relation d’aide, et le manager peut s’en approprier les principes sans devenir thérapeute.
- 3Le pouvoir d’agir (Clot, 2008) : la finalité de l’entretien de soutien n’est pas d’apaiser le collaborateur, mais de lui restituer sa capacité d’analyse et d’action sur sa propre situation. Soutenir, c’est rendre la pensée à celui qui l’avait perdue sous le poids des difficultés.
L’entretien managérial de soutien : ouvrir sans fermer
- “Je remarque que… qu’est-ce qui se passe pour toi en ce moment ?”
- “Comment tu vis ton travail ces dernières semaines ?”
- “Tu veux qu’on en parle, ou pas tout de suite ?”
- “Je n’ai pas la solution, mais je peux écouter.”
- Reformulation : “Si je comprends bien, ce qui pèse, c’est…”
- Accueil du silence sans le combler
- “Allez, ce n’est pas si grave.”
- “Moi aussi je suis fatigué, on l’est tous.”
- “Tu devrais voir un psy.”
- “Qu’est-ce que tu comptes faire ?” (trop tôt)
- Conseils prématurés et solutions toutes faites
- Comparaison avec d’autres collaborateurs
L’entretien managérial de soutien ne minimise pas la situation rapportée, parce que la minimisation est ressentie comme un déni de la réalité éprouvée par le collaborateur. Il ne dramatise pas davantage, parce que la dramatisation enferme la personne dans un statut de victime qui restreint son pouvoir d’agir. Entre ces deux écueils se dessine une voie étroite, celle d’un accueil sans complaisance et d’une mise en mots qui restitue au collaborateur sa capacité de jugement sur sa propre situation.
Un entretien de soutien efficace se structure en trois temps distincts :
- 1. Ouvrir : formuler une observation factuelle, sans interpréter, et proposer un espace de parole. “J’ai remarqué que… j’aimerais te poser la question.”
- 2. Écouter : ne pas conduire l’entretien comme un interrogatoire. Laisser venir, reformuler, vérifier qu’on a compris. Ne pas proposer de solution dans cette phase.
- 3. Conclure : récapituler ce qui a été dit, identifier ensemble les éléments sur lesquels une action est possible, proposer un point de suivi à échéance courte. Ne pas terminer sur une décision si la situation appelle une orientation.
Orienter : connaître les relais et savoir passer la main
Le troisième geste consiste à orienter sans se substituer. Le manager n’est pas thérapeute, et tenter de le devenir constitue à la fois un dépassement de fonction et un facteur de risque supplémentaire pour le collaborateur concerné. L’article L.4121-1 du Code du travail définit l’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur, et la loi du 2 août 2021 a confirmé le rôle pivot du médecin du travail et des Services de Prévention et de Santé au Travail dans la prévention des risques psychosociaux.
Les principaux relais que le manager doit connaître
| Interlocuteur | Mission | Quand le mobiliser | Statut |
|---|---|---|---|
| Médecin du travail SPST |
Évaluation médicale, aptitude, recommandations d’aménagement | Signaux somatiques persistants, retour d’arrêt, situations de crise | Obligatoire |
| Psychologue du travail | Soutien psychologique, accompagnement des situations complexes, intervention sur l’organisation | Souffrance psychique exprimée, conflits relationnels, besoin de tiers neutre | Interne ou externe |
| Cellule d’écoute psychologique | Espace de parole confidentiel, accessible 24h/24 dans certaines organisations | Premier niveau d’écoute, anonymat souhaité par le collaborateur | Externalisé |
| RH / référent QVT | Articulation organisationnelle, accompagnement de carrière, médiation | Situation qui dépasse l’équipe, projet d’aménagement, médiation | Interne |
| CSE / CSSCT | Représentation du personnel, alerte sur situations RPS collectives | Situations qui touchent plusieurs collaborateurs, alerte structurelle | Interne |
| Médecin traitant | Suivi médical général, prescription, orientation vers spécialiste | Orientation à proposer au collaborateur quand le sujet déborde le travail | Externe |
Formuler une orientation : ce qui change tout
- “Je pense que cette situation mérite un avis professionnel. Je peux te mettre en lien avec le médecin du travail, qui est tenu au secret médical. Qu’en penses-tu ?”
- “Ce que tu décris déborde ce que je peux faire à mon niveau, et c’est normal. Le psychologue du travail est là pour ça. Tu veux qu’on en parle de comment le solliciter ?”
- “Je vais rester à ta disposition pour le quotidien de l’équipe, et en parallèle je te propose de voir le médecin du travail. Les deux ne s’opposent pas, ils se complètent.”
- “Tu devrais voir un psy” (jugement implicite, formulation stigmatisante)
- “Je ne peux rien pour toi, va voir la RH” (abandon perçu, rupture du lien)
- “Si tu n’es pas bien, tu peux prendre un arrêt” (induction d’une solution médicale par un non-médecin)
Le manager n’a pas à connaître chaque acteur dans le détail de ses missions. Il doit savoir qui mobiliser, dans quelles situations, et avec quelles formulations, parce qu’une orientation maladroite est vécue comme une mise à l’écart plutôt que comme un soutien. Ce qui se joue dans la formulation, c’est la possibilité même que le collaborateur accepte l’orientation, et qu’il revienne ensuite avec une parole qui se sera élaborée ailleurs.
Relations difficiles, personnalités complexes, retour d’arrêt : les situations qui exigent une posture spécifique
Au-delà des trois gestes structurants, certaines situations managériales mobilisent une posture particulière, qui combine repérage, soutien et orientation dans des proportions variables et avec des exigences propres. Le livre y consacre une partie entière, car ce sont précisément ces situations qui mettent à l’épreuve la capacité du manager à tenir sa fonction sans déborder de son périmètre.
Trois situations emblématiques
- AManager un collaborateur en retour d’arrêt pour raison psychologique : protocole de pré-reprise, visite médicale, aménagements possibles, points de vigilance à six semaines et à trois mois, posture qui ne stigmatise ni ne nie. Le retour d’arrêt est un moment-clé où le manager peut soit consolider la reprise, soit en compromettre durablement la qualité.
- BGérer les relations difficiles au quotidien : conflits ouverts, résistances passives, comportements déstabilisants. Ces situations ne relèvent pas du pathologique mais de la complexité relationnelle ordinaire au travail. Elles appellent une lecture managériale, pas une lecture clinique.
- CComposer avec les personnalités complexes en contexte de travail : certains profils mobilisent des automatismes relationnels qui désorganisent l’équipe ou usent le manager. Les reconnaître pour ce qu’ils sont, sans les pathologiser, permet d’adapter sa posture sans perdre de vue l’objectif collectif.
Le chapitre du livre consacré aux personnalités complexes s’appuie sur l’ouvrage d’Anthony Moulin Quand l’autre te parle de toi : sortir de ses automatismes dans les relations. Les typologies relationnelles y sont reprises sous un angle strictement managérial : comment le manager reconnaît ces profils, comment il adapte sa posture et ses modalités de communication, quelles limites il doit se fixer. Aucun glissement vers le diagnostic, la pathologie ou la clinique n’est introduit dans ce traitement, conformément à la ligne éditoriale de la collection.
Santé mentale et télétravail : une vigilance nouvelle
La généralisation du travail à distance a modifié en profondeur la position d’observation du manager. L’isolement, la perte de signaux faibles habituellement captés en présentiel, la dilution de la frontière vie professionnelle et vie personnelle, la surcharge invisible : autant de phénomènes qui appellent une vigilance renouvelée. Le livre consacre un chapitre à cette question, en proposant des repères pour maintenir une qualité de lien et un repérage efficace dans des configurations hybrides.
Le manager comme sujet : prendre soin de soi pour rester en capacité
Une dimension trop souvent passée sous silence dans les discours sur la santé mentale au travail concerne le manager lui-même. La position de première ligne expose à une charge émotionnelle spécifique, à des situations d’usure relationnelle, à un risque de contamination émotionnelle qui érode progressivement la capacité d’écoute et de jugement. L’étude Bpifrance Le Lab (2024) montre qu’un dirigeant sur trois se déclare en mauvaise santé mentale, et les baromètres récents pointent une dégradation parallèle chez les managers intermédiaires.
“Un manager épuisé ou en souffrance ne peut pas être un soutien fiable pour les personnes qu’il encadre. Prendre soin de soi n’est pas un acte égoïste, c’est une condition de l’exercice professionnel.”— Anthony Moulin, Le manager et la santé mentale au travail
Quatre leviers de préservation
- 1Identifier ses propres signaux d’alerte : fatigue persistante, irritabilité, rumination, baisse d’élan, sommeil dégradé. Le manager est exposé aux mêmes mécanismes que les personnes qu’il accompagne, et la lucidité sur soi est la première forme de soin.
- 2Disposer d’espaces de mise en mots : codéveloppement managérial, supervision, échanges entre pairs, accompagnement individuel ponctuel. Le management ne s’exerce pas seul, et l’isolement décisionnel est l’un des facteurs majeurs d’usure.
- 3Délimiter ses responsabilités : distinguer ce qui appartient au manager de ce qui relève d’autres acteurs, accepter de ne pas avoir de réponse immédiate, refuser le rôle de sauveur. Cette délimitation rend la fonction tenable dans la durée.
- 4Cultiver des ressources hors du travail : activité physique régulière, sommeil protégé, vie sociale, temps de récupération. Ces dimensions ne sont pas négociables, elles conditionnent la qualité de présence au travail.
Albert Bandura a montré que la croyance en sa propre capacité à faire face détermine largement la qualité de l’action dans les situations difficiles. Pour le manager confronté à des situations de souffrance psychique, ce sentiment se construit par des expériences progressives de réussite (avoir mené un entretien de soutien qui s’est bien passé), par le modelage (observer comment d’autres managers s’y prennent), par le soutien verbal (être encouragé par un pair, un supérieur, un formateur) et par la régulation de ses propres états émotionnels. Renforcer ce sentiment d’efficacité, c’est rendre le manager capable d’agir sans être paralysé par la peur de mal faire.
Le livre et le site : un écosystème de ressources
L’ouvrage Le manager et la santé mentale au travail : repérer, soutenir, orienter, à paraître prochainement, déploie en quinze chapitres l’ensemble de cette architecture conceptuelle et pratique. Mais le format papier, par construction, ne peut pas tout offrir : il manque l’interactivité, la possibilité de mesurer, la mise à jour des ressources. C’est pourquoi le livre est adossé à une rubrique dédiée sur ce site, conçue comme son prolongement opérationnel.
Les quatre niveaux de ressources mis à disposition
- Fiches de synthèse sur les principaux modèles (Karasek, Maslach, Gollac)
- Définitions opérationnelles des termes clés
- Cartographie des acteurs de la santé au travail
- Mises à jour réglementaires (Code du travail, loi 2021)
- Repérage des signaux dans son équipe
- Auto-positionnement sur le style managérial
- Évaluation des facteurs de RPS
- Bilan personnel de capacité de soutien
- Trame d’entretien de soutien téléchargeable
- Grilles de repérage et fiches de consignation
- Formulations types pour l’orientation
- Protocole de retour d’arrêt
- Études de cas commentées
- Vidéos et témoignages de managers
- Bibliographie commentée par chapitre
- Orientations vers les formations certifiantes
Sept entrées structurent la navigation : Comprendre, Autodiagnostics, Agir au quotidien, Situations complexes, Ressources téléchargeables, Aller plus loin, Le livre. Cette organisation thématique permet à chaque manager de trouver ce dont il a besoin, qu’il prépare un entretien, qu’il fasse face à une situation difficile, ou qu’il cherche à approfondir sa pratique sur le long terme.
Pour qui ce livre est-il écrit ?
- Manager de proximité ou intermédiaire
- Confronté à des signaux que vous ne savez pas lire
- En recherche de mots justes et de repères clairs
- Soucieux d’agir sans dépasser votre périmètre
- Dirigeant d’une PME ou d’une structure intermédiaire
- Formateur de managers en entreprise
- Psychologue du travail déjà aguerri
- Intervenant RPS spécialisé
- Consultant senior en QVCT
- Médecin du travail expérimenté
- Préventeur certifié
- Chercheur en psychologie du travail
Cette double clarification n’est pas une formule commerciale. Elle traduit la ligne éditoriale du livre, qui assume de s’adresser à un lectorat spécifique avec une exigence proportionnée à sa position. Les professionnels de la santé au travail trouveront dans l’ouvrage une grille de lecture utile pour comprendre la position managériale qu’ils accompagnent, mais ils ne sont pas la cible principale du dispositif.
Ce que ce guide change dans la pratique managériale
Trois déplacements traversent l’ensemble de l’ouvrage et structurent l’invitation faite au manager. Ils méritent d’être nommés pour eux-mêmes, parce qu’ils dessinent l’horizon de transformation que ce livre propose.
Le premier déplacement consiste à sortir de l’injonction à la bienveillance, formule devenue à ce point dévitalisée qu’elle ne dit plus rien de précis sur ce que le manager doit faire. La bienveillance comme injonction généralisée est tout aussi inopérante que la dureté managériale qu’elle prétend remplacer. Ce qui fait la qualité d’une posture managériale en santé mentale, ce n’est pas une disposition affective globale, c’est une compétence professionnelle articulée : repérer avec justesse, soutenir avec mesure, orienter avec précision.
Le deuxième déplacement consiste à structurer l’action par situations managériales plutôt que par pathologies. Les manuels existants s’organisent souvent par troubles (le burnout, la dépression, l’anxiété), reproduisant une logique clinique qui n’est pas celle du manager. Le livre s’organise par situations professionnelles (l’entretien de soutien, le retour d’arrêt, la relation difficile, la personnalité complexe), parce que c’est ainsi que le manager rencontre la santé mentale dans sa pratique réelle.
Le troisième déplacement consiste à traiter le manager comme un sujet, et pas seulement comme un acteur. Le manager n’est pas un instrument neutre au service de la santé mentale de ses équipes. Il est lui-même une personne, exposée, traversée, parfois en difficulté. Cette dimension subjective fait l’objet d’un chapitre dédié, parce qu’elle conditionne tout le reste.
La responsabilité managériale en santé mentale au travail tient à un équilibre rarement explicité. Trop d’investissement et le manager se substitue aux professionnels de santé, ce qui crée une confusion des rôles dont le collaborateur fait les frais. Trop de retrait et l’environnement de travail se déshumanise, contribuant lui-même à la dégradation psychique. Les travaux de Karasek, de Maslach et de Clot convergent sur ce point : la santé mentale au travail se joue largement dans la qualité du tissu relationnel quotidien, dont le manager est l’un des principaux artisans. Sa fonction n’est pas thérapeutique, elle est régulatrice, et c’est précisément cette régulation qu’il faut désormais professionnaliser.
Observer les indices comportementaux dans la durée et croiser les lectures individuelle et organisationnelle, plutôt que conclure à partir d’un seul épisode isolé.
Questionner sans induire la réponse ni juger la situation, en formulant des ouvertures qui restituent au collaborateur sa capacité de parole sur sa propre expérience.
Cartographier les relais internes et externes mobilisables, et préparer les formulations d’orientation pour qu’elles soient vécues comme un soutien et non comme une mise à l’écart.
Préserver ses propres ressources de manager, parce que l’usure relationnelle n’épargne pas la première ligne et qu’un manager fragilisé ne peut plus tenir sa position.
Pour aller plus loin — Bibliographie de référence
Cadres théoriques sur les risques psychosociaux
Gollac, M., & Bodier, M. (coord.). (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser. Rapport du Collège d’expertise. Ministère du Travail.
Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. Basic Books. New York.
Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Occupational Behavior, 2(2), 99-113.
Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27-41.
Clinique du travail et psychodynamique
Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. PUF. Paris.
Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte. Paris.
Dejours, C. (1993). Travail : usure mentale. De la psychopathologie à la psychodynamique du travail. Bayard Éditions. (réédition 2008).
Dejours, C., & Gernet, I. (2012). Psychopathologie du travail. Elsevier Masson. Issy-les-Moulineaux.
Posture managériale et relation de soutien
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman. New York.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Rogers, C. R. (1957). The necessary and sufficient conditions of therapeutic personality change. Journal of Consulting Psychology, 21(2), 95-103.
Cadre réglementaire et institutionnel
Code du travail, article L.4121-1 (obligation de sécurité de l’employeur).
Loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail.
Accord national interprofessionnel sur le stress au travail (2008).
Haute Autorité de Santé. (2017). Repérage et prise en charge cliniques du syndrome d’épuisement professionnel ou burnout. Recommandation de bonne pratique. HAS.
Données épidémiologiques récentes
Assurance Maladie. (2024). Rapport annuel sur les risques professionnels. CNAM.
Bpifrance Le Lab. (2024). État de santé mentale des dirigeants de PME et ETI.
Empreinte Humaine. (2024). Baromètre de la santé psychologique des salariés français, vague 15.
EU-OSHA. (2025). OSH Pulse — Enquête européenne sur la santé et la sécurité au travail. Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail.
Santé Publique France. (2024). Baromètre santé 2024 : état de santé mentale des Français. Saint-Maurice.
Ressource interne mobilisée dans l’ouvrage
Moulin, A. Quand l’autre te parle de toi : sortir de ses automatismes dans les relations. (Référencé dans le chapitre consacré aux personnalités complexes en contexte managérial.)

Le manager et la santé mentale au travail
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