Les organisations face à une incertitude durable

L’intelligence artificielle redéfinit la création de valeur. Les tensions géopolitiques perturbent marchés et chaînes d’approvisionnement. La santé au travail décline. Dans ce contexte, comprendre, hiérarchiser et gérer les risques devient un avantage compétitif décisif.

Les cinq piliers du risque humain

L’étude structure les 25 risques identifiés en cinq grandes catégories, appelées « piliers ». Chacun regroupe des risques interdépendants qui se renforcent mutuellement lorsqu’ils ne sont pas pris en charge de manière coordonnée.

Le Top 10 des risques humains selon RH et Risques

Les fonctions RH et Risques partagent 8 risques communs dans leur top 10 respectif, signe d’une convergence croissante des préoccupations. Les divergences portent sur la pondération accordée au leadership versus la conformité réglementaire.

L’IA en entreprise : entre espoir et déception

Alors que l’intelligence artificielle est présentée comme la révolution du siècle, la plupart des organisations peinent encore à en tirer des retours tangibles. Le problème réside rarement dans la technologie elle-même ; il se situe dans les personnes et les processus qui l’entourent.

La majorité des entreprises demande encore à leurs collaborateurs d’intégrer l’IA dans leurs flux de travail existants, plutôt que de repenser le travail lui-même. Sans vision stratégique claire, sans reconception des métiers, sans gouvernance adaptée à la vitesse du changement, l’IA restera périphérique : améliorant des parties isolées de l’activité sans transformer l’ensemble.

La reconception du travail : une priorité stratégique

La reconception du travail (work redesign) est le processus délibéré de déconstruction des emplois pour analyser les tâches individuelles et déterminer lesquelles peuvent être déléguées à l’IA, augmentées, optimisées ou automatisées. Cette approche permet de créer des modes de travail plus flexibles, plus collaboratifs et plus créateurs de valeur.

La cybersécurité reste avant tout un risque humain

La cybersécurité est souvent présentée comme un problème technologique. Mais le comportement humain reste le vecteur d’attaque le plus constant. Plus de 70% des organisations ont subi au moins un incident cyber significatif impliquant un tiers au cours de la dernière année.

Le phishing et l’ingénierie sociale (y compris les deepfakes de plus en plus convaincants générés par l’IA) restent les principaux points d’entrée des attaques ransomware et des violations de données. La fatigue, le stress et la distraction des collaborateurs augmentent la vulnérabilité face à ces risques.

Le leadership comme multiplicateur de risques

L’étude révèle une donnée frappante : les compétences managériales et de leadership insuffisantes déclenchent ou aggravent plus de risques que tout autre facteur. Un mauvais leadership a des effets en cascade sur la santé mentale, les pénuries de talents, les conditions de travail, et les décisions d’investissement.

Les modèles de leadership traditionnels, conçus pour la stabilité, des hiérarchies claires et un travail prévisible, sont de plus en plus inadaptés à la réalité d’aujourd’hui. Les organisations qui réussissent ont besoin de leaders capables de gérer des paradoxes : être à la fois habilitants et directifs, stratégiques et tactiques, indépendants et collaboratifs.

La chute vertigineuse du bien-être au travail

L’un des constats les plus alarmants du rapport concerne l’effondrement du sentiment d’épanouissement (thriving) des salariés. La progression régulière observée depuis 2018 a été totalement effacée.

La pénurie de main-d’œuvre : un risque structurel

La pénurie de main-d’œuvre qualifiée est le 2ème risque mondial, le 1er dans plusieurs secteurs (services professionnels, industrie, construction) et le 1er dans les sociétés dites « super-vieillissantes ». Ce n’est pas un choc ponctuel : c’est la conjonction d’une démographie défavorable, de politiques migratoires restrictives et d’une accélération des besoins en compétences.

Dans un marché du travail contraint, l’expérience collaborateur devient le levier de rétention le plus puissant. Les organisations qui traitent l’apprentissage comme partie intégrante du travail, en intégrant le développement dans le quotidien professionnel, seront bien mieux positionnées pour déployer l’IA à grande échelle.

L’insécurité financière des salariés : un risque organisationnel majeur

La vulnérabilité financière des salariés n’est plus une affaire personnelle. Elle est devenue un risque organisationnel matériel qui affecte directement la productivité, la rétention et les comportements au travail. En 2026, l’insécurité financière des salariés se classe parmi les 10 premiers risques dans toutes les régions du monde.

Ces pressions sont structurelles, pas conjoncturelles. L’inflation, les taux d’intérêt élevés, et la hausse du coût du logement et des soins de santé exercent une pression soutenue sur les finances des ménages. Simultanément, la part croissante des rémunérations variables, des contrats courts et du travail « gig » a réduit la prévisibilité des revenus et l’accès aux avantages sociaux.

Le cycle de l’insécurité financière

L’insécurité financière est un risque hautement interconnecté. Quand les rémunérations ne s’adaptent pas à la hausse des coûts de la vie, la tension financière augmente. Les salariés sous pression financière examinent leurs avantages plus attentivement, deviennent moins tolérants aux manques et aux inégalités, et sont plus enclins à se désengager, voire à partir. Cela crée une rotation accrue, qui augmente les coûts et rend plus difficile l’investissement dans de meilleures conditions, renforçant le cycle.

Le risque environnemental : un angle mort dangereux

Les risques climatiques et météorologiques ne sont qu’au 19ème rang des préoccupations mondiales, et derniers chez les DRH. Cette sous-estimation est préoccupante : 77% des salariés déclarent avoir été personnellement affectés par le changement climatique ou des événements météorologiques extrêmes.

Lorsque les salariés font face à des déplacements, des maladies ou des pertes financières liées à ces événements, la productivité chute, les absences augmentent et le rétablissement prend plus de temps. La capacité d’une organisation à rester opérationnelle dépend de plus en plus de la vitesse à laquelle ses effectifs peuvent accéder aux soins, retrouver leur stabilité et reprendre le travail.

La quête de clarté dans un environnement de plus en plus complexe

Gérer les rémunérations et les avantages sociaux devient significativement plus complexe. La hausse des coûts, les évolutions réglementaires, les exigences de transparence croissantes et l’exposition cyber convergent au moment précis où les équipes RH et Risques doivent faire davantage avec moins de ressources.

L’augmentation des coûts de santé et des avantages sociaux est le 5ème risque mondial, l’environnement réglementaire changeant arrive juste derrière au 8ème rang. Ces deux risques sont liés et redéfinissent la manière dont les organisations doivent gérer leurs programmes de rémunération.

De la réduction des coûts à l’optimisation des avantages sociaux

Face à la hausse des coûts, certaines organisations ont recours à des mesures brutales : réduction des couvertures, augmentation de la quote-part salariale, report des investissements. Si ces actions peuvent soulager le budget à court terme, elles augmentent souvent le risque à long terme : détérioration de la santé des salariés, stress financier accru, rotation plus élevée et revendications plus volatiles.

La réponse la plus efficace consiste à passer de la maîtrise des coûts à l’optimisation des avantages, en proposant des garanties qui répondent aux véritables besoins des salariés tout en réduisant les risques long terme.

L’IA au service des fonctions avantages sociaux

Dans beaucoup d’organisations, les équipes en charge des avantages sociaux passent l’essentiel de leur temps sur des tâches administratives : réponses aux questions des salariés, coordination multi-prestataires, gestion des obligations de conformité. L’IA a le potentiel de rééquilibrer cette répartition en automatisant les activités manuelles et en libérant du temps pour des travaux à plus haute valeur ajoutée.

Un paradoxe inquiétant : la santé reléguée, les risques bien présents

Voici l’un des paradoxes les plus frappants du rapport : 90% des professionnels RH et Risques estiment que la hausse des coûts de santé est le risque le plus susceptible de se matérialiser dans les 12 à 24 prochains mois. Pourtant, l’accès abordable aux soins de santé pour les salariés arrive… bon dernier (25ème sur 25).

De même, si la détérioration de la santé mentale est reconnue comme un risque significatif (9ème rang), les conditions psychologiques et physiques de travail dangereuses restent relativement peu prioritaires (18ème rang). Les organisations continuent de séparer les résultats de santé de la gestion des risques, avec des conséquences croissantes.

Santé mentale & sécurité psychologique : une priorité absolue

La santé mentale est la seule exception claire : elle reste dans le top 10 mondial. Les organisations les plus efficaces agissent en priorité sur les facteurs qui sont dans leur main : le travail lui-même et l’environnement de travail. Cela passe par la création d’une culture où les salariés peuvent s’exprimer, poser des questions, admettre des erreurs ou challenger des idées, sans crainte de représailles.

La surcharge cognitive : un risque de performance invisible

Les salariés d’aujourd’hui opèrent sous une pression cognitive soutenue. En dehors du travail, ils absorbent en permanence des informations globales, des événements anxiogènes et doivent prendre des décisions à forts enjeux concernant leur santé, leurs finances et la technologie. Beaucoup commencent leur journée de travail déjà épuisés mentalement.

L’attention et la capacité décisionnelle sont des ressources finies. Lorsque les limites cognitives sont dépassées, la concentration se rétrécit, le jugement se détériore et le stress augmente. Les pressions liées au travail, notamment le changement organisationnel, la propagation de l’IA et l’anxiété sur la sécurité de l’emploi, amplifient cette tension. Non maîtrisé, ce phénomène devient un risque de performance : la fatigue mentale ralentit les traitements, affaiblit le jugement et augmente le stress, créant une boucle qui sape la productivité, la sécurité et l’adaptabilité.

Transformer le risque en avantage stratégique

Les risques liés aux personnes déterminent de plus en plus la capacité des organisations à exécuter leur stratégie, gérer la volatilité et maintenir leur performance. Interconnectés et auto-renforçants, ils exigent une gouvernance active et une collaboration structurée entre les fonctions RH et Risques.

Les organisations les mieux positionnées pour 2026 et au-delà seront celles qui reconnaissent leur main-d’œuvre non pas comme une source potentielle de risque, mais comme leur principal actif stratégique. Dans une ère définie par une incertitude durable, de la disruption par l’IA aux chocs géopolitiques et économiques ; la résilience dépendra moins de contrôles statiques et davantage de la capacité humaine.