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Prévenir les risques psychosociaux : comprendre, diagnostiquer, agir
Les risques psychosociaux concernent aujourd’hui l’ensemble des secteurs d’activité et des catégories professionnelles. Pourtant, leur prévention reste souvent limitée à des actions individuelles déconnectées des causes organisationnelles réelles. Ce guide complet propose une approche rigoureuse — du cadre conceptuel à la démarche opérationnelle.
Une chargée de clientèle d’une banque régionale reçoit en moyenne 150 appels par jour dans un open space bruyant, avec des objectifs de vente et des scripts de réponse imposés, sans possibilité de prendre des décisions autonomes, sous la surveillance permanente d’indicateurs en temps réel. Un infirmier de nuit aux urgences gère seul cinq patients en état critique, trop épuisé pour respecter les protocoles, trop expérimenté pour ne pas savoir ce qui risque d’arriver. Un cadre intermédiaire reçoit chaque semaine des injonctions contradictoires de sa direction et de son équipe, sans jamais avoir d’espace pour en parler.
Ces situations ne sont pas exceptionnelles. Elles illustrent ce que les chercheurs désignent sous le terme de risques psychosociaux — et ce que la grande cause nationale 2025 pour la santé mentale a enfin mis en pleine lumière. Mais la lumière ne suffit pas : il faut une méthode.
Qu’est-ce qu’un risque psychosocial ? Dépasser les définitions floues
Le vocable « risques psychosociaux » s’est diffusé dans les organisations à partir des années 2000, en réaction aux limitations de la seule notion de stress au travail — trop centrée sur le ressenti individuel, trop peu sur les déterminants organisationnels. Mais sa popularité a aussi engendré une certaine confusion : on utilise le terme pour désigner à la fois des causes (surcharge, harcèlement), des manifestations (anxiété, burn-out) et des conséquences (arrêts maladie, accidents). Il est important de clarifier ces distinctions pour agir avec rigueur.
Ce que sont vraiment les RPS — et ce qu’ils ne sont pas
Le rapport du Collège d’expertise présidé par Michel Gollac et Marceline Bodier (2011) propose la définition de référence, adoptée depuis par l’ensemble des institutions françaises et européennes :
« Ce qui fait qu’un risque pour la santé au travail est psychosocial, ce n’est pas sa manifestation, mais son origine. Les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental. »
Trois implications majeures de cette définition :
- Les RPS sont des risques professionnels — au même titre que les risques chimiques ou les accidents du travail. L’employeur a une obligation légale de les évaluer et de les prévenir (art. L.4121-1 du Code du travail).
- Leur origine est organisationnelle et relationnelle — pas individuelle. Ce sont les conditions d’emploi et de travail qui génèrent le risque, pas la “fragilité” des personnes exposées.
- Leurs effets touchent la santé dans ses trois dimensions — mentale, physique et sociale. Le burn-out, les TMS, les maladies cardiovasculaires et les accidents du travail peuvent tous être des conséquences de RPS.
RPS, stress, burn-out, harcèlement : comment s’y retrouver ?
Les RPS sont le cadre englobant. Le stress est l’une de leurs manifestations les plus fréquentes — pas un synonyme. Le burn-out est une forme spécifique d’épuisement professionnel, à distinguer de la dépression et de la fatigue ordinaire. Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel sont des RPS au sens légal, avec des régimes juridiques propres. Toutes ces notions s’articulent mais ne se confondent pas — une distinction que les interventions en entreprise doivent maintenir pour rester opérantes.
Les six axes du rapport Gollac : la grille d’analyse de référence
Le rapport Gollac identifie six grandes dimensions de facteurs de risques psychosociaux. Ces six axes ne sont pas des catégories étanches — leurs effets s’accumulent, s’amplifient mutuellement et dépendent fortement du contexte de chaque organisation. C’est cette interaction et ce cumul qui sont particulièrement pathogènes, plus que chaque facteur pris isolément.
Trois modèles pour approfondir l’analyse
- Modèle Demande-Contrôle-Soutien (Karasek & Theorell, 1990) — La configuration la plus pathogène combine forte demande psychologique, faible latitude décisionnelle et faible soutien social (job strain avec isolement). Validé par des milliers d’études, il reste l’outil de questionnaire le plus utilisé en diagnostic RPS.
- Modèle Effort-Récompense (Siegrist, 1996) — Le stress naît du déséquilibre entre les efforts consentis et les récompenses reçues (salaire, reconnaissance, sécurité, perspectives). Le surinvestissement professionnel aggrave le risque. Prédicteur robuste des troubles cardiovasculaires et de l’épuisement.
- Modèle C2R — ANACT — Approche dynamique centrant l’analyse sur les Contraintes, les Ressources et les Régulations disponibles. Permet d’aller au-delà du diagnostic et d’orienter directement le plan d’action en identifiant ce sur quoi l’organisation peut agir.
Les effets sur la santé : ce que l’on sait avec certitude
Les RPS ne sont pas un phénomène subjectif ou culturel. Leurs effets sur la santé sont documentés par une littérature scientifique très robuste, accumulée sur plusieurs décennies dans de nombreux pays. Ils touchent trois grandes sphères de la santé.
🧠 Santé mentale
- Troubles anxieux et dépressifs
- Syndrome d’épuisement professionnel (burn-out)
- Bore-out, brown-out
- Troubles du sommeil chroniques
- État de stress post-traumatique (ESPT)
- Idéations suicidaires en lien avec le travail
🫀 Santé physique
- Maladies cardiovasculaires (coronaropathies)
- Troubles musculo-squelettiques (TMS)
- Troubles gastro-intestinaux
- Affaiblissement du système immunitaire
- Perturbations hormonales (cortisol chronique)
- Aggravation de pathologies préexistantes
🏢 Santé organisationnelle
- Absentéisme et présentéisme
- Turn-over non voulu
- Dégradation de la qualité du travail
- Conflits et tensions d’équipe
- Accidents du travail et AT graves
- Coûts directs et indirects estimés à 3,5 Md€/an
Le cumul des facteurs est ce qui est le plus pathogène
L’exposition à un seul facteur de risque peut être gérée. C’est leur accumulation dans la durée qui est cliniquement dangereuse. Un travailleur exposé simultanément à une forte intensité de travail, un faible soutien hiérarchique et une insécurité sur son avenir cumule trois facteurs dont les effets se multiplient — pas s’additionnent. Les enquêtes SUMER montrent que cette multi-exposition concerne une fraction significative des salariés, notamment dans les secteurs de la santé, du social, de l’éducation et des services.
Le cadre légal : des obligations concrètes pour les employeurs
La prévention des RPS n’est pas seulement une démarche éthique. C’est une obligation légale dont le non-respect expose l’employeur à des sanctions civiles et pénales. Plusieurs textes fondamentaux structurent ce cadre.
Quatre fondements légaux incontournables
- Article L.4121-1 du Code du travail — L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation est générale, permanente et de résultat.
- Article L.4121-2 — Principes généraux de prévention — Neuf principes hiérarchisés, dont en premier lieu : éviter les risques (prévention primaire), puis évaluer ceux qui ne peuvent être évités, combattre les risques à la source. L’ordre de ces principes est normatif.
- Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) — Obligatoire pour toutes les entreprises à partir d’un salarié, il doit intégrer les RPS depuis l’accord national interprofessionnel de 2008. Sa mise à jour annuelle ou lors de toute modification significative est obligatoire.
- Accord-cadre RPS dans la fonction publique (22 octobre 2013) — Les employeurs publics ont une obligation spécifique d’élaborer un plan d’évaluation et de prévention des RPS, renouvelée dans le Plan Santé au Travail 2022–2025.
Responsabilité en cas d’inaction : La jurisprudence de la Cour de cassation reconnaît la faute inexcusable de l’employeur lorsqu’il avait ou aurait dû avoir conscience du risque et n’a pas pris les mesures nécessaires. Les condamnations pour manquement à l’obligation de sécurité sont en forte hausse depuis 2010.
La démarche de prévention en cinq étapes : du diagnostic au suivi
Une démarche de prévention des RPS sérieuse ne s’improvise pas. Elle suit une logique structurée — recommandée conjointement par l’INRS et l’ANACT — qui commence par la préparation collective et se termine par l’évaluation des effets. Chaque étape conditionne l’efficacité des suivantes.
Préparer et structurer la démarche
Obtenir l’engagement de la direction, constituer un groupe projet paritaire (direction + IRP/CSE + salariés volontaires), définir le périmètre et les objectifs. Communiquer sur la démarche pour en garantir la légitimité. Cette étape est souvent sous-estimée : sans engagement institutionnel réel et sans implication des représentants du personnel, une démarche RPS ne débouchera jamais sur des actions de prévention primaire.
Analyser les situations de travail réel
C’est le cœur du dispositif. Il s’agit d’aller au plus près du travail réel pour identifier les facteurs de risque dans leur contexte. Plusieurs méthodes complémentaires : analyse des indicateurs RH (absentéisme, turnover, AT, EAP), questionnaires psychométriques (Karasek, Siegrist), entretiens individuels ou collectifs, observations in situ, méthode des “situations-problème” (ANACT). Le choix des méthodes dépend de la taille de l’organisation, du climat social et du périmètre de l’intervention.
Restituer les résultats et co-construire le plan d’action
Présenter les résultats du diagnostic à l’ensemble des acteurs — direction, CSE, managers, équipes. Construire les recommandations avec eux, pas pour eux : c’est la condition sine qua non de l’appropriation et de l’efficacité. Le plan d’action doit être concret, priorisé, avec des responsables identifiés et des échéances. Il articule les trois niveaux de prévention — mais doit prioritairement viser la prévention primaire (transformer les conditions).
Mettre en œuvre les actions et accompagner le changement
La mise en œuvre est la phase la plus difficile — et la plus souvent interrompue. Les actions de prévention primaire (réorganisation, redistribution des charges, révision des processus) rencontrent des résistances institutionnelles réelles. L’accompagnement du changement fait partie intégrante de la démarche : il est nécessaire de créer les conditions d’un dialogue régulier sur le travail réel pendant la transformation.
Évaluer les effets et ajuster
L’évaluation n’est pas une formalité administrative : c’est une boucle d’apprentissage organisationnel. Elle porte sur les indicateurs définis en amont (absentéisme, qualité perçue, indicateurs de bien-être), mais aussi sur les processus (les actions ont-elles été mises en œuvre comme prévu ?). Elle doit être partagée avec l’ensemble des acteurs de la démarche — y compris les IRP.
Les outils disponibles : panorama des ressources institutionnelles
Les organisations françaises disposent d’un écosystème riche d’outils institutionnels gratuits pour engager une démarche RPS. En voici les plus utiles, avec leur usage spécifique.
Choisir l’outil adapté à sa structure
- TPE/PME (<50 salariés) — Outil “Faire le point RPS” (INRS, en ligne) : questionnaire d’environ 40 questions, à renseigner collectivement, permettant d’identifier les facteurs de risque et d’intégrer les RPS au DUERP. Version spécifique pour le secteur sanitaire et social. Gratuit, accessible sur inrs.fr.
- ETI/Grandes entreprises — RPS-DU (INRS, ED 6403) : outil méthodologique complet pour évaluer les facteurs de risque par unité de travail, les intégrer au DUERP et construire un plan d’action. Adapté aux organisations complexes avec plusieurs sites ou services. Brochure juin 2025.
- Pour les managers — Brochure INRS ED 6349 (mars 2026) : guide pratique sur les étapes clés d’une démarche pérenne de prévention RPS. Présente les circonstances déclenchantes et les méthodes d’action. Ressource récente et opérationnelle.
- Pour les CSE/CSSCT — Guide ANACT sur les espaces de discussion : méthode de mise en place d’espaces de dialogue sur le travail réel — facteur de réussite n°1 des démarches de prévention selon la littérature scientifique.
- Subvention RPS Accompagnement (Assurance Maladie) : pour les entreprises de moins de 50 salariés, subvention pour financer l’accompagnement par un consultant spécialisé dans la mise en place d’une démarche de prévention collective. Contacter sa CARSAT/CRAMIF/CGSS.
Ce que les managers peuvent faire concrètement
Le manager de proximité est à la fois un facteur de risque potentiel (par son style de management) et un levier de prévention essentiel (par sa capacité à détecter les signaux faibles et à protéger son équipe). Cette double position mérite d’être nommée clairement.
« J’ai géré pendant des années une équipe sous tension, avec des objectifs qui augmentaient chaque trimestre et des ressources qui diminuaient. J’ai tout fait pour “protéger” mon équipe. Ce que je n’avais pas vu, c’est que moi-même j’étais en train de craquer. La formation RPS que j’ai suivie m’a aidé à mettre des mots sur ce que je vivais — et à comprendre que ce n’était pas un problème de gestion du stress, mais d’organisation du travail. »
— Responsable d’équipe dans une collectivité territoriale, témoignage composite
10 actions concrètes pour prévenir les RPS dans son équipe
- Réaliser régulièrement des points individuels centrés sur la charge de travail perçue — pas seulement sur les résultats
- Être attentif aux signaux faibles : erreurs inhabituelles, isolement progressif, irritabilité, absentéisme ponctuel répété
- Vérifier régulièrement que les objectifs sont atteignables avec les ressources disponibles — et le remonter si ce n’est pas le cas
- Créer des espaces de discussion sur les difficultés du travail — pas seulement sur les réussites
- Pratiquer une reconnaissance spécifique du travail accompli — nommer ce qu’on a observé, à qui, et pourquoi c’est important
- Ne pas laisser les conflits interpersonnels s’installer : nommer ce qu’on voit, faciliter le dialogue
- Protéger les plages de déconnexion de l’équipe — et donner l’exemple
- Orienter les personnes en difficulté vers les ressources disponibles (médecine du travail, cellule d’écoute, assistante sociale)
- Formuler une demande de soutien auprès de sa propre hiérarchie quand les injonctions sont contradictoires — ne pas les absorber seul
- Se former aux RPS : connaître les facteurs de risque, les obligations légales et les ressources disponibles dans son organisation
Les pièges à éviter : ce qui fait échouer les démarches RPS
Les démarches RPS échouent souvent pour des raisons prévisibles — et évitables. En identifier les causes communes permet d’en tenir compte dès la conception.
Pourquoi les démarches RPS n’aboutissent souvent à rien
- Partir des solutions plutôt que du diagnostic — « On va former les managers au management bienveillant » avant d’avoir compris ce qui génère le problème. Les actions sans diagnostic préalable sont au mieux inefficaces, au pire contre-productives (elles occupent le terrain sans rien changer).
- Confondre prévention tertiaire et politique de prévention — Mettre en place une cellule d’écoute psychologique ou des séances de sophrologie, c’est de la prévention tertiaire. C’est nécessaire, mais ce n’est pas une politique de prévention RPS. Cela peut même servir d’alibi pour ne pas traiter les causes.
- Individualiser le problème — Traiter les RPS comme des problèmes personnels des salariés “fragiles” plutôt que comme des risques organisationnels. Cette posture engage la responsabilité juridique de l’employeur et est scientifiquement infondée.
- Ne pas impliquer les IRP et les salariés — Une démarche RPS pilotée exclusivement par la direction ou les RH, sans implication réelle du CSE et des travailleurs concernés, manque de légitimité et de finesse diagnostique. Les salariés connaissent le travail réel : ne pas les inclure, c’est se priver de la ressource la plus précieuse.
RPS : la santé mentale comme grande cause nationale n’est qu’un début
La décision du gouvernement d’ériger la santé mentale en grande cause nationale pour 2025 est symboliquement importante. Mais les quatre objectifs prioritaires annoncés — déstigmatisation, prévention individuelle, accès aux soins, accompagnement — font l’impasse sur la dimension organisationnelle. L’entreprise n’y apparaît pas en tant que productrice de risques. C’est un angle mort considérable.
Or, la recherche est sans ambiguïté : ce sont les conditions d’emploi et d’organisation du travail qui génèrent la souffrance psychique au travail — pas principalement les caractéristiques individuelles des personnes. Prévenir les RPS demande donc d’intervenir en premier lieu sur les organisations. Ce que la grande cause nationale 2025 ne dit pas — et que les psychologues du travail ont le devoir de maintenir dans le débat.
Anthony — Psychologue du travail, Cabinet METOD, Lyon
🔑 5 points clés à retenir
- Les RPS sont des risques professionnels d’origine organisationnelle — pas des fragilités individuelles. L’employeur a une obligation légale de les évaluer et de les prévenir (art. L.4121-1 du Code du travail).
- Le rapport Gollac (2011) identifie six grandes dimensions de facteurs : intensité du travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, qualité des rapports sociaux, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail. Leur cumul est ce qui est le plus pathogène.
- Une démarche de prévention efficace suit cinq étapes : préparer, analyser le travail réel, co-construire le plan d’action, mettre en œuvre, évaluer. Elle doit prioritairement viser la prévention primaire — transformer les conditions, pas seulement soutenir les individus.
- Les outils institutionnels français sont gratuits et performants : RPS-DU (INRS ED 6403), outil “Faire le point RPS”, méthode situations-problème (ANACT), subvention RPS Accompagnement (Assurance Maladie pour les <50 salariés).
- Les démarches échouent le plus souvent pour quatre raisons prévisibles : absence de diagnostic, confusion prévention tertiaire / politique de prévention, individualisation du problème, non-implication des IRP et des salariés.
📖 Références et pour aller plus loin
- Gollac M. & Bodier M. (dir.) (2011). Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser. Rapport du Collège d’expertise. Ministère du Travail.
- INRS (2026). Risques psychosociaux — Comment agir en prévention ? Brochure ED 6349. inrs.fr
- INRS (2025). Évaluer les facteurs de risques psychosociaux : l’outil RPS-DU. Brochure ED 6403. inrs.fr
- ANACT (2025). Prévention des risques psychosociaux — méthode situations-problème. anact.fr
- Karasek R. & Theorell T. (1990). Healthy Work : Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.
- Siegrist J. (1996). Adverse health effects of high effort / low reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.
- Dejours C. (2009). Souffrance en France. Seuil, Paris.
- Clot Y. (2010). Le travail à cœur : pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte, Paris.
- HAS (2017). Repérage et prise en charge clinique du syndrome d’épuisement professionnel. Recommandations de bonne pratique.
- DREES (janvier 2025). Syndromes dépressifs en Europe — données comparatives. drees.solidarites-sante.gouv.fr
- Accord national interprofessionnel sur le stress au travail, 2 juillet 2008.
- Code du travail, articles L.4121-1 et L.4121-2 — Obligations de prévention de l’employeur.
