Santé mentale au travail : comprendre le concept pour mieux agir

Rarement une notion aura été aussi présente dans le discours des organisations tout en restant aussi floue dans l’esprit de celles et ceux qui l’emploient. La santé mentale au travail figure dans les accords d’entreprise, dans les baromètres sociaux, dans les plans de formation des managers et, depuis 2025, au fronton de la Grande cause nationale que le Gouvernement a choisi de prolonger en 2026 ; pourtant, lorsque l’on demande à un comité de direction ou à une équipe RH ce qu’elle recouvre précisément, les réponses oscillent entre « l’absence de burn-out », « le bien-être des salariés », « la prévention des risques psychosociaux » ou encore « la capacité à gérer son stress ».

Ces réponses ne sont pas fausses, mais elles ne désignent pas la même chose, et c’est bien là que commencent les difficultés. Une entreprise qui confond la santé mentale avec le bien-être aura tendance à multiplier les ateliers de relaxation ; celle qui la réduit à l’absence de troubles attendra les arrêts maladie pour s’en préoccuper ; celle qui l’assimile à la gestion individuelle du stress renverra chaque salarié à sa propre résistance, sans jamais interroger l’organisation du travail qui produit ce stress. Le flou conceptuel n’est donc pas un simple problème de vocabulaire : il oriente l’action, et il l’oriente souvent vers les leviers les moins efficaces.

Les enjeux, eux, ne souffrent d’aucune ambiguïté. Selon l’Organisation mondiale de la santé, la dépression et l’anxiété font perdre chaque année 12 milliards de journées de travail dans le monde, soit environ 1 000 milliards de dollars de productivité, et les données françaises et européennes les plus récentes vont dans le même sens.

Les références complètes figurent en fin d’article.

Cet article poursuit un objectif simple dans son principe, plus exigeant dans sa réalisation : permettre aux managers et aux professionnels des ressources humaines de comprendre ce qu’est la santé mentale au travail, d’en identifier les différentes dimensions, de connaître les modèles scientifiques qui en expliquent les mécanismes et, surtout, de savoir sur quels leviers agir. Nous commencerons par définir le concept et le distinguer des notions voisines avec lesquelles il est souvent confondu ; nous présenterons ensuite les principaux modèles issus de la psychologie du travail, de l’épidémiologie et de la clinique du travail ; nous examinerons enfin les leviers d’action, en accordant une attention particulière au rôle du manager de proximité.

Une définition positive, et non l’absence de maladie

Le point de départ de toute réflexion sérieuse sur la question se trouve dans la Constitution de l’OMS de 1946, qui définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social » qui « ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Cette définition, souvent jugée idéaliste (qui peut prétendre à un bien-être complet ?), a néanmoins eu le mérite de poser un principe qui reste décisif : la santé ne se définit pas par ce qui manque, mais par ce qui permet de vivre.

L’OMS a précisé depuis sa conception de la santé mentale, qu’elle décrit aujourd’hui comme « un état de bien-être mental qui nous permet de faire face aux sources de stress de la vie, de réaliser notre potentiel, de bien apprendre et de bien travailler, et de contribuer à la vie de la communauté ». Le travail y apparaît explicitement, à deux titres : il fait partie de ce que la santé mentale rend possible, et il constitue l’un des espaces dans lesquels elle se construit ou se dégrade. La santé mentale n’est donc pas un état stable que l’on posséderait ou non ; elle pourrait être considérée comme une capacité, celle de faire face, de se développer et de contribuer, qui varie au fil de l’existence et selon les environnements dans lesquels la personne évolue.

Cette conception a une conséquence immédiate pour l’entreprise. Si la santé mentale ne se réduit pas à l’absence de troubles, une organisation dans laquelle personne n’est en arrêt maladie n’est pas pour autant une organisation où la santé mentale est préservée ; à l’inverse, un salarié qui vit avec un trouble psychique stabilisé peut tout à fait disposer d’une bonne santé mentale au travail, pour peu que son environnement lui permette d’agir, de s’y reconnaître et d’y être reconnu.

Le modèle du double continuum : deux axes plutôt qu’un

Corey Keyes, 2002 ; Westerhof et Keyes, 2010

Le sociologue et psychologue américain Corey Keyes (2002) a proposé une modélisation qui éclaire durablement le sujet. Plutôt que de placer santé et maladie aux deux extrémités d’un même axe, il montre, données à l’appui, qu’il s’agit de deux dimensions relativement indépendantes : d’un côté, la présence ou l’absence de troubles psychiques ; de l’autre, le niveau de santé mentale positive, qui va de la « langueur » (languishing), cet état de vide, de stagnation et de désengagement, jusqu’à l’« épanouissement » (flourishing). Westerhof et Keyes (2010) ont ensuite consolidé ce modèle dit du double continuum, aujourd’hui repris par de nombreuses institutions de santé publique.

L’intérêt de ce modèle pour les managers et les RH est considérable. Il rend visible le quadrant le plus négligé par les organisations, celui des personnes qui ne sont pas malades mais qui ne vont pas bien : elles ne font l’objet d’aucune alerte, ne consultent pas, restent à leur poste, et pourtant leur rapport au travail s’est vidé de sa substance. C’est dans cette zone que se logent une bonne partie de ce que l’on désigne aujourd’hui, avec des mots parfois approximatifs, comme le désengagement ou le « quiet quitting ». Le modèle rappelle aussi qu’agir sur la santé mentale ne revient pas seulement à prévenir des troubles ; il s’agit également de créer les conditions d’une santé mentale positive.

Dans le même esprit, Psycom et Santé publique France décrivent la santé mentale à travers trois composantes qui coexistent : la santé mentale positive (le bien-être, l’épanouissement), la détresse psychologique réactionnelle, c’est-à-dire la souffrance que provoquent des situations éprouvantes (un conflit, une réorganisation, une surcharge prolongée) sans qu’il s’agisse nécessairement d’une pathologie, et les troubles psychiques, qui relèvent d’un diagnostic et de soins. Cette distinction protège de deux écueils symétriques : la psychiatrisation, qui transforme toute difficulté en symptôme, et la banalisation, qui ignore la souffrance tant qu’elle n’a pas de nom médical.

Ce que le travail fait à la santé : de Canguilhem à la clinique du travail

Si l’on veut comprendre pourquoi le travail occupe une place si particulière dans la santé mentale, il faut faire un détour par la philosophie de la médecine. Georges Canguilhem, dans Le normal et le pathologique (1966), propose de concevoir la santé non comme un état d’équilibre, mais comme une capacité normative : être en bonne santé, c’est pouvoir instituer de nouvelles normes de vie lorsque l’environnement change, c’est avoir une marge de tolérance face aux infidélités du milieu. Il en tire une formule restée célèbre :

« La santé, c’est un luxe de pouvoir tomber malade et de s’en relever. »

Georges Canguilhem, Le normal et le pathologique, 1966

Appliquée au travail, cette idée est d’une grande fécondité : la santé mentale au travail dépend moins de l’absence de contraintes que de la possibilité, pour chacun, d’avoir prise sur ces contraintes, de les transformer, de les ajuster à sa manière de faire.

La psychodynamique du travail, fondée par Christophe Dejours (Travail, usure mentale, 1980), a montré que le travail n’est jamais neutre pour la santé mentale. Entre le travail prescrit (ce qui est demandé) et le travail réel (ce qu’il faut effectivement faire pour que ça marche), il existe toujours un écart, que le travailleur comble par son intelligence, son engagement et sa subjectivité. Cette mobilisation peut être source de plaisir et de construction de soi si elle est reconnue ; Dejours identifie à ce titre deux formes de jugement qui fondent la reconnaissance, le jugement d’utilité porté par la hiérarchie, les clients ou les usagers, et le jugement de beauté porté par les pairs, qui attestent que le travail est bien fait selon les règles du métier. Lorsque cette reconnaissance fait défaut, la souffrance n’est plus transformée en plaisir et le sujet doit mobiliser des stratégies défensives, individuelles ou collectives, qui le protègent un temps mais peuvent aussi l’empêcher de penser ce qui lui arrive.

Yves Clot, avec la clinique de l’activité (Le travail à cœur, 2010), prolonge cette perspective en insistant sur ce qu’il appelle la « qualité empêchée ». Ce qui use les professionnels, ce n’est pas seulement de trop travailler, c’est de ne pas pouvoir faire un travail dont ils puissent être fiers, de devoir renoncer à ce qu’ils considèrent comme le travail bien fait, sans pouvoir en discuter. La santé, pour Clot, tient au « pouvoir d’agir » : à la possibilité de se reconnaître dans ce que l’on fait et de contribuer à l’histoire collective du métier. Ces approches cliniques ont en commun de déplacer le regard : la santé mentale au travail ne se joue pas d’abord dans la personne, mais dans le rapport entre la personne et son activité.

Santé mentale, RPS, stress, QVCT, bien-être : démêler les notions

Une grande partie de la confusion qui entoure la santé mentale au travail tient à l’usage indifférencié de notions qui appartiennent pourtant à des registres distincts. Certaines désignent des facteurs (ce qui, dans le travail, peut abîmer ou protéger), d’autres des mécanismes (ce qui se passe chez la personne), d’autres encore des effets (ce que l’on observe sur la santé), d’autres enfin des démarches (ce que l’organisation met en œuvre). Le tableau suivant propose de les remettre à leur place.

Cette clarification n’a rien d’académique. Elle permet de comprendre, par exemple, qu’un indicateur de bien-être ressenti ne dit rien, à lui seul, de l’exposition aux risques psychosociaux, ou qu’une démarche QVCT qui ne toucherait pas à l’organisation du travail passerait à côté de ce qui détermine le plus fortement la santé mentale. Elle permet surtout d’éviter la confusion la plus répandue, celle qui consiste à traiter un effet (le stress ressenti) comme s’il était une cause, et à chercher la solution dans la personne plutôt que dans le travail.

Les formes de l’atteinte : du stress chronique aux troubles psychiques

Lorsque la santé mentale au travail se dégrade, les manifestations sont multiples et rarement spectaculaires au début. Le stress aigu est une réaction adaptative normale, qui mobilise l’organisme face à un défi ; c’est sa chronicisation qui pose problème, lorsque l’activation physiologique ne redescend plus, que le sommeil se dégrade, que l’irritabilité s’installe et que la récupération ne se fait plus d’une journée à l’autre. Les travaux de Sonnentag et Fritz (2007) ont d’ailleurs montré l’importance du détachement psychologique en dehors du travail : ne plus parvenir à « décrocher » est l’un des premiers signes d’une spirale qui s’auto-entretient.

L’épuisement professionnel, décrit par Herbert Freudenberger (1974) puis conceptualisé par Christina Maslach et Susan Jackson (1981), se caractérise par trois dimensions que la CIM-11 a reprises : un sentiment d’épuisement, une distance mentale accrue vis-à-vis de son travail (cynisme, négativisme) et une perte d’efficacité professionnelle. Il convient ici de préciser que le burn-out ne figure pas dans les tableaux de maladies professionnelles ; il peut néanmoins être reconnu au titre du système complémentaire, par un comité régional de reconnaissance des maladies professionnelles, lorsqu’un lien direct et essentiel avec le travail est établi et que l’incapacité atteint le seuil requis.

D’autres formes doivent être connues des managers et des RH. Les troubles anxieux et dépressifs, dont une partie a une origine professionnelle partielle ou totale, constituent la part la plus importante des atteintes. Le stress post-traumatique peut suivre un événement grave (agression, accident, décès d’un collègue, violence d’usager) et nécessite une prise en charge spécifique et rapide. Les conduites addictives sont parfois des stratégies de tenue au poste face à des contraintes excessives, ce qui invite à ne pas les regarder uniquement sous l’angle disciplinaire. Le présentéisme, enfin, c’est-à-dire le fait de venir travailler malgré un état de santé qui le déconseillerait (Johns, 2010), représente un coût souvent supérieur à celui de l’absentéisme, tout en restant invisible dans les tableaux de bord. Au plus grave, le travail peut être impliqué dans des conduites suicidaires, ce que l’histoire récente des grandes entreprises françaises a douloureusement rappelé.

Le versant positif : engagement, sens et pouvoir d’agir

Réduire la santé mentale au travail à ses atteintes reviendrait à oublier la moitié du double continuum. La psychologie du travail a également décrit ce que produit un travail qui fait du bien. L’engagement au travail, défini par Schaufeli et ses collègues (2002) comme un état d’esprit positif caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption, en constitue l’une des expressions les plus étudiées ; il ne doit pas être confondu avec le surinvestissement, qui en est souvent la caricature et parfois l’antichambre de l’épuisement. Le sens du travail, que Thomas Coutrot et Coralie Perez (2022) décomposent en utilité sociale, cohérence éthique et capacité de développement, apparaît quant à lui comme un puissant facteur de protection, et sa perte comme un facteur de risque dont les effets sur la santé sont aujourd’hui documentés par les enquêtes statistiques françaises.

Ces dimensions positives ne sont pas un supplément d’âme. Elles conditionnent la capacité des personnes à traverser les périodes difficiles, à s’adapter aux changements et à rester en lien avec leur collectif. Une organisation qui veut agir sur la santé mentale a donc deux tâches : réduire ce qui abîme, et développer ce qui construit. Les modèles que nous allons présenter permettent de comprendre comment ces deux tâches s’articulent.

Depuis la fin des années 1970, la recherche en psychologie du travail et en épidémiologie a produit plusieurs modèles qui permettent d’expliquer pourquoi certaines situations de travail sont délétères pour la santé mentale et d’autres protectrices. Aucun ne suffit à lui seul, mais chacun éclaire un mécanisme particulier, et leur convergence est en elle-même un enseignement. Pour un manager ou un responsable RH, connaître ces modèles n’est pas un exercice théorique : c’est disposer de grilles de lecture qui permettent de passer de « ça ne va pas dans cette équipe » à « voici ce qui, dans l’organisation du travail, explique que ça n’aille pas ».

Le modèle demande, latitude, soutien

Robert Karasek, 1979 ; Johnson et Hall, 1988 ; Karasek et Theorell, 1990

Proposé par Robert Karasek en 1979, ce modèle croise deux dimensions du travail : la demande psychologique (quantité de travail, contraintes de temps, interruptions, exigences contradictoires) et la latitude décisionnelle, qui recouvre à la fois l’autonomie dans la façon de faire et la possibilité d’utiliser et de développer ses compétences. La situation la plus délétère est celle que Karasek nomme « job strain » ou situation de tension : une forte demande associée à une faible latitude. À l’inverse, une forte demande assortie d’une forte latitude correspond à un travail « actif », exigeant mais stimulant, favorable aux apprentissages. Johnson et Hall (1988) ont ensuite ajouté une troisième dimension, le soutien social, qu’il vienne des collègues ou de la hiérarchie ; la combinaison la plus à risque, dite « iso-strain », associe tension et isolement.

La logique psychologique sous-jacente est celle du contrôle. Être soumis à des exigences élevées sans avoir de prise sur la manière d’y répondre maintient l’organisme dans un état d’alerte prolongé, car aucune action ne permet de réduire la menace perçue. De nombreuses études longitudinales ont associé la situation de tension à un risque accru de troubles dépressifs (Madsen et al., 2017) et de maladies cardiovasculaires (Kivimäki et al., 2012). Pour le manager, l’enseignement est direct : lorsqu’il n’est pas possible de réduire la charge, augmenter les marges de manœuvre et le soutien constitue un levier de protection réel, et non un simple palliatif.

Le modèle du déséquilibre efforts et récompenses

Johannes Siegrist, 1996

Johannes Siegrist (1996) a proposé un modèle complémentaire, centré non plus sur le contrôle mais sur la réciprocité. Tout travail repose sur un contrat social implicite : je fournis des efforts, j’attends en retour des récompenses, qui prennent trois formes, la rémunération, l’estime (le respect, la reconnaissance, le soutien) et les perspectives (sécurité de l’emploi, possibilités d’évolution). Lorsque ce contrat est durablement rompu, que les efforts consentis sont élevés et les récompenses faibles, la personne vit une forme de violation de la réciprocité qui génère des émotions négatives intenses et une activation physiologique délétère.

Siegrist ajoute une composante individuelle, le surinvestissement, cette tendance à s’engager au-delà du raisonnable, à ne pas savoir refuser, à penser au travail en permanence. Elle aggrave les effets du déséquilibre et explique pourquoi ce sont souvent les salariés les plus engagés qui s’effondrent. L’intérêt de ce modèle tient à ce qu’il donne à la reconnaissance une place centrale, et pas seulement sous sa forme financière : un mot juste, une attention portée à la qualité du travail, une perspective d’évolution crédible peuvent rétablir une part de l’équilibre que la seule rémunération ne suffirait pas à garantir.

Le modèle exigences et ressources

Evangelia Demerouti, Arnold Bakker et al., 2001 ; Stevan Hobfoll, 1989

Le modèle Job Demands-Resources, formulé par Evangelia Demerouti, Arnold Bakker et leurs collègues (2001), a l’avantage d’être plus souple que les précédents : il considère que chaque situation de travail présente des exigences (tout ce qui demande un effort soutenu, physique, cognitif ou émotionnel) et des ressources (tout ce qui aide à atteindre les objectifs, à réduire le coût des exigences ou à se développer), dont la nature varie selon les métiers. Il décrit surtout deux processus distincts : un processus de dégradation de la santé, dans lequel des exigences élevées et durables conduisent à l’épuisement ; et un processus motivationnel, dans lequel des ressources abondantes nourrissent l’engagement. Les ressources jouent en outre un rôle de tampon, en atténuant l’effet des exigences sur l’épuisement (Bakker et Demerouti, 2007).

Ce modèle rejoint la théorie de la conservation des ressources de Stevan Hobfoll (1989), selon laquelle les individus cherchent à acquérir, protéger et développer leurs ressources, et souffrent avant tout de leur perte, ou de la menace de leur perte. Hobfoll décrit des « spirales de perte » : une personne qui a perdu des ressources dispose de moins de moyens pour faire face, ce qui l’expose à de nouvelles pertes. Pour les organisations, cette perspective invite à agir tôt, avant que la spirale ne s’enclenche, et à considérer les ressources (autonomie, soutien, feedback, possibilités d’apprentissage, clarté des rôles) comme un véritable investissement de prévention.

Le stress comme transaction, et ses limites

Richard Lazarus et Susan Folkman, 1984

Le modèle transactionnel de Richard Lazarus et Susan Folkman (1984) a profondément marqué la compréhension du stress. Il montre que le stress ne réside ni dans l’environnement seul, ni dans la personne seule, mais dans la transaction entre les deux : face à une situation, la personne évalue d’abord ce qui est en jeu (évaluation primaire : est-ce une menace, une perte, un défi ?), puis les ressources dont elle dispose pour y faire face (évaluation secondaire), et met en œuvre des stratégies d’ajustement, ou coping, centrées sur le problème ou sur l’émotion. C’est cette conception que reprend la définition du stress de l’accord national interprofessionnel de 2008.

Le modèle est précieux pour comprendre pourquoi deux personnes réagissent différemment à une même situation. Il comporte néanmoins un risque d’usage, que l’on observe fréquemment dans les entreprises : celui de glisser vers une lecture exclusivement individuelle, dans laquelle la solution consisterait à modifier la perception des salariés ou à renforcer leurs stratégies d’ajustement. Or la perception d’un déséquilibre entre contraintes et ressources est souvent parfaitement fondée. Former les personnes à « mieux gérer leur stress » sans toucher aux contraintes qui le produisent revient, dans une certaine mesure, à leur demander de s’adapter à ce qui devrait être transformé.

L’épuisement professionnel : six inadéquations

Christina Maslach et Michael Leiter, 1997

Christina Maslach, après avoir construit l’outil de mesure de l’épuisement professionnel le plus utilisé au monde (le Maslach Burnout Inventory), a cherché avec Michael Leiter (1997) à en identifier les causes organisationnelles. Leur conclusion est que l’épuisement naît d’une inadéquation chronique entre la personne et son travail dans six domaines : la charge de travail, le contrôle, les récompenses, la communauté (la qualité des relations au sein du collectif), l’équité et les valeurs. L’apport de ce modèle est double. Il montre d’une part que le burn-out n’est pas une faiblesse individuelle mais le produit d’un décalage durable ; il souligne d’autre part l’importance de l’équité et des valeurs, deux dimensions longtemps sous-estimées, alors que le sentiment d’injustice ou le conflit éthique s’avèrent souvent plus usants que la surcharge elle-même.

Les six familles de facteurs de risque

Collège d’expertise présidé par Michel Gollac, 2011

En France, la référence incontournable est le rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, présidé par Michel Gollac et remis au ministre du Travail en 2011. Synthétisant la littérature internationale, il organise les facteurs de risque en six axes : l’intensité du travail et le temps de travail ; les exigences émotionnelles (contact avec la souffrance, nécessité de cacher ses émotions, peur au travail) ; le manque d’autonomie et de marges de manœuvre ; les rapports sociaux au travail dégradés (manque de soutien, de reconnaissance, conflits, harcèlement) ; les conflits de valeurs (devoir faire ce que l’on désapprouve, ou ne pas pouvoir faire un travail de qualité) ; l’insécurité de la situation de travail (peur de perdre son emploi, changements non maîtrisés).

Cette grille, reprise par l’INRS, les services de prévention et de santé au travail et la plupart des intervenants, constitue aujourd’hui le cadre de référence pour l’évaluation des RPS dans le document unique. Elle présente l’avantage de couvrir l’ensemble des modèles précédents (on y retrouve la demande et la latitude de Karasek, la reconnaissance de Siegrist, la qualité empêchée de Clot) tout en restant directement opérationnelle : chaque axe renvoie à des éléments d’organisation sur lesquels il est possible d’agir.

Besoins psychologiques, justice et sens

Deci et Ryan, 1985 et 2000 ; Greenberg, 1987 ; Colquitt, 2001 ; Coutrot et Perez, 2022

La théorie de l’autodétermination d’Edward Deci et Richard Ryan (1985, 2000) apporte un éclairage motivationnel. Elle postule que tout être humain a trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie (se sentir à l’origine de ses actions), la compétence (se sentir efficace) et l’affiliation (se sentir relié aux autres). Lorsque l’environnement de travail nourrit ces besoins, la motivation devient plus autonome, plus durable, et le bien-être s’en trouve renforcé ; lorsqu’il les frustre, par un contrôle excessif, des objectifs inatteignables ou l’isolement, la motivation se fragilise et la santé se dégrade. On remarquera que ces trois besoins recoupent étroitement les dimensions de latitude, de compétence et de soutien du modèle de Karasek.

Les recherches sur la justice organisationnelle (Greenberg, 1987 ; Colquitt, 2001) distinguent la justice distributive (l’équité des résultats), la justice procédurale (l’équité des processus de décision) et la justice interactionnelle (la qualité du traitement interpersonnel et de l’information). Plusieurs études longitudinales, notamment finlandaises (Elovainio, Kivimäki et Vahtera, 2002), ont montré qu’une faible justice perçue prédit les troubles psychiques et les arrêts maladie, indépendamment de la charge de travail. C’est un point capital pour les managers : la manière dont une décision est prise et annoncée compte presque autant que la décision elle-même.

Enfin, la question du sens, longtemps cantonnée aux discours inspirants, a trouvé une assise empirique solide. Coutrot et Perez (2022), à partir de l’enquête Conditions de travail de la DARES, montrent que la perte de sens, dans ses trois dimensions d’utilité sociale, de cohérence éthique et de capacité de développement, est associée à une dégradation de la santé mentale et à une plus forte probabilité de quitter son emploi. Le sens n’est pas un « bonus » motivationnel : c’est l’une des conditions de la santé.

La salutogenèse : ce qui permet de rester en bonne santé

Aaron Antonovsky, 1987

Aaron Antonovsky (1987) a inversé la question classique de la médecine : au lieu de chercher ce qui rend malade, il s’est demandé ce qui permet à certaines personnes de rester en bonne santé malgré des conditions difficiles. Sa réponse tient dans le « sentiment de cohérence », qui combine trois dimensions : la compréhensibilité (le monde, et donc le travail, a un sens intelligible, les événements sont prévisibles), la gérabilité (les ressources disponibles permettent de faire face) et la signification (cela vaut la peine de s’engager). Transposée à l’organisation, cette approche suggère qu’un changement expliqué, préparé et doté de moyens est infiniment moins délétère qu’un changement opaque et imposé, même lorsque son contenu est identique.

Ce que les modèles ont en commun

Au-delà de leurs différences de vocabulaire et de tradition, ces modèles convergent vers un nombre limité de déterminants, que le tableau suivant met en regard. Cette convergence est un argument fort pour l’action : les mêmes leviers organisationnels reviennent, quel que soit l’angle d’analyse retenu.

Le cadre : obligations légales et repères normatifs

En droit français, la santé mentale n’est pas une option managériale mais une obligation. Depuis la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, l’article L. 4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé « physique et mentale » des travailleurs. L’article L. 4121-2 fixe neuf principes généraux de prévention, parmi lesquels éviter les risques, les combattre à la source, adapter le travail à l’homme et planifier la prévention en y intégrant « l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales », ainsi que les risques liés au harcèlement moral et sexuel et aux agissements sexistes. Depuis l’arrêt Air France du 25 novembre 2015 (Cass. soc., n° 14-24.444), la jurisprudence admet que l’employeur peut s’exonérer de sa responsabilité s’il démontre avoir pris toutes les mesures de prévention prévues par ces textes : l’obligation porte donc sur la qualité et l’effectivité de la démarche de prévention, ce qui rend celle-ci d’autant plus déterminante.

Les risques psychosociaux doivent figurer dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP), dont la loi du 2 août 2021 a renforcé la portée en imposant sa conservation pendant quarante ans et, pour les entreprises d’au moins cinquante salariés, un programme annuel de prévention. Plusieurs accords nationaux interprofessionnels structurent la démarche : l’ANI du 2 juillet 2008 sur le stress au travail, celui du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail, et celui du 9 décembre 2020 qui consacre la notion de qualité de vie et des conditions de travail. Le droit à la déconnexion, introduit par la loi du 8 août 2016, doit faire l’objet de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail. Un référent en matière de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes doit être désigné par le CSE et, dans les entreprises d’au moins 250 salariés, par l’employeur.

Au niveau international, la directive-cadre européenne 89/391/CEE pose les mêmes principes de prévention ; les conventions n° 155 (1981) et n° 190 (2019) de l’Organisation internationale du travail traitent respectivement de la sécurité et de la santé des travailleurs et de la violence et du harcèlement ; la norme ISO 45003 (2021) propose des lignes directrices pour la gestion des risques psychosociaux dans un système de management de la santé et sécurité au travail. L’OMS a publié en 2022 ses premières lignes directrices sur la santé mentale au travail, accompagnées d’une note d’orientation conjointe avec l’OIT, qui recommandent en priorité les interventions organisationnelles, la formation des managers, la formation des travailleurs à la santé mentale, les interventions individuelles et les dispositifs de retour au travail.

Trois niveaux de prévention, et le piège du bien-être cosmétique

La prévention s’organise classiquement en trois niveaux, qui ne visent pas le même moment ni la même cible.

Force est de constater que la plupart des entreprises investissent prioritairement dans les niveaux secondaire et tertiaire, qui sont plus faciles à mettre en œuvre, plus visibles et moins dérangeants pour l’organisation : lignes d’écoute psychologique, applications de méditation, ateliers de gestion du stress, séances de sophrologie. Ces dispositifs ont leur utilité, mais ils ne peuvent tenir lieu de politique de santé mentale. Une étude de William Fleming (2024), portant sur plus de 46 000 salariés britanniques, n’a ainsi trouvé aucun effet mesurable de la plupart des interventions individuelles (formations à la résilience, applications de bien-être, coaching, pleine conscience) sur le bien-être des participants, comparés aux non-participants. Ce résultat ne signifie pas que ces actions sont inutiles pour chacun ; il suggère qu’elles ne peuvent compenser des conditions de travail qui restent inchangées. Le rapport Lachmann, Larose et Pénicaud (2010) l’avait formulé en des termes qui restent d’actualité : la santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, et elle ne s’externalise pas.

Il ne s’agit donc pas d’opposer les niveaux, mais de les articuler, en accordant à la prévention primaire la place qui lui revient : la première. Une cellule d’écoute qui recueille de nombreux appels sans que l’organisation n’en tire jamais d’enseignements collectifs devient une manière de gérer les conséquences sans jamais remonter aux causes.

Évaluer avant d’agir : le diagnostic

Agir sur la santé mentale suppose de savoir ce qui, dans une organisation donnée, l’abîme ou la protège. Le diagnostic combine idéalement trois sources. Les indicateurs de fonctionnement (absentéisme, notamment de courte durée et répété, turnover, accidents du travail, visites spontanées à la médecine du travail, conflits, signalements, recours à la cellule d’écoute) constituent des signaux d’alerte, à interpréter avec prudence car ils sont multifactoriels. Les questionnaires validés permettent de mesurer l’exposition et ses effets : le Job Content Questionnaire de Karasek, le questionnaire ERI de Siegrist, le COPSOQ (Copenhagen Psychosocial Questionnaire), le Maslach Burnout Inventory, l’indice de bien-être WHO-5 ou le GHQ-12 pour la détresse psychologique ; l’INRS propose également des outils adaptés aux petites entreprises. Les approches qualitatives enfin (entretiens individuels et collectifs, observation de l’activité, analyse des verbatims) permettent de comprendre ce que les chiffres ne disent pas : comment le travail se fait réellement, où se situent les empêchements, ce qui fait tenir les équipes.

Trois conditions font la qualité d’un diagnostic. La première est la participation : un diagnostic conduit avec les salariés, leurs représentants et la médecine du travail est à la fois plus juste et mieux approprié. La deuxième est la confidentialité, sans laquelle la parole ne se libère pas. La troisième, souvent négligée, est la suite donnée : un diagnostic sans plan d’action n’est jamais neutre ; il crée une attente, et la décevoir abîme durablement la confiance.

Agir sur le travail lui-même

Les leviers de prévention primaire découlent directement des modèles présentés plus haut. Le premier concerne la charge de travail, qu’il s’agit de rendre visible et discutable : la charge prescrite (ce qui est demandé) ne coïncide jamais avec la charge réelle (ce que le travail exige effectivement) ni avec la charge vécue (ce que la personne éprouve), et c’est dans l’écart entre les trois que naissent les situations de surcharge. Réguler la charge suppose des arbitrages explicites sur les priorités, une attention aux pics d’activité et aux absences non remplacées, et la capacité à dire non à certaines demandes.

Le deuxième levier tient aux marges de manœuvre : laisser aux équipes la possibilité d’organiser leur travail, de choisir leurs méthodes, de participer aux décisions qui les concernent, de développer leurs compétences. Le troisième levier, que la recherche française a particulièrement mis en avant, est la création d’espaces de discussion sur le travail, tels que les promeuvent l’ANACT et les travaux de Mathieu Detchessahar (2019) : des temps réguliers où l’on parle non pas du climat ou des relations, mais du travail lui-même, de ses difficultés, de ses dilemmes, de ce qui empêche de bien faire. Ces espaces ont un double effet : ils permettent de résoudre des problèmes concrets d’organisation et ils restaurent le collectif comme ressource.

La reconnaissance constitue un quatrième levier, à condition de ne pas la réduire à des dispositifs de valorisation standardisés ; la reconnaissance qui protège la santé est celle qui porte sur le travail réel, sur l’effort, la difficulté surmontée, l’ingéniosité déployée. La conduite des changements organisationnels en forme un cinquième, car les réorganisations successives, les fusions, les déménagements et les changements d’outils figurent parmi les situations les plus pathogènes lorsqu’elles sont conduites sans association des personnes concernées ni évaluation de leurs effets sur le travail. Les usages numériques et l’hyperconnexion appellent un sixième levier, avec la régulation des sollicitations, la protection des temps de récupération et l’application effective du droit à la déconnexion. La prévention des violences internes et externes (harcèlement, incivilités, agressions d’usagers ou de clients) complète ce panorama, en rappelant qu’aucune politique de santé mentale n’est crédible si les comportements hostiles restent tolérés.

Le manager de proximité : régulateur du travail, pas thérapeute

Le manager de proximité occupe une position décisive, ce que les lignes directrices de l’OMS reconnaissent en recommandant sa formation. Selon des données relayées par l’Apec, sept managers sur dix déclarent avoir été confrontés à des problèmes de santé mentale dans leur équipe. Encore faut-il préciser la nature de son rôle, car c’est sur ce point que se concentrent les malentendus. Le manager n’est ni psychologue, ni médecin ; il n’a ni à diagnostiquer, ni à soigner, ni à recueillir des confidences qui dépasseraient sa fonction. Son rôle est d’une autre nature, et il est plus puissant : il est le premier régulateur du travail. C’est lui qui arbitre les priorités, répartit la charge, organise les remplacements, reconnaît le travail accompli, fait remonter les difficultés, protège son équipe des demandes contradictoires. En termes de modèle de Karasek, il agit directement sur la demande, la latitude et le soutien ; en termes de modèle de Siegrist, il est l’un des principaux dispensateurs d’estime.

Son second rôle est de repérer et d’orienter. Les signaux d’une dégradation sont souvent des changements par rapport à l’habitude de la personne, plus que des comportements spectaculaires : retards inhabituels, irritabilité, repli, erreurs inhabituelles, baisse de la qualité, mais aussi surinvestissement, courriels envoyés tard le soir, refus de prendre ses congés. Face à ces signaux, la posture recommandée suit une progression simple.

1. ObserverDécrire ce que l’on constate, sans l’interpréter : « j’ai remarqué que… ».
2. ÉcouterLaisser la personne s’exprimer, sans jugement ni diagnostic.
3. OrienterMédecin du travail, psychologue du SPST, dispositif d’écoute, secouristes en santé mentale, médecin traitant.
4. AjusterSe demander ce qui, dans le travail, peut être modifié.

Les managers sont, enfin, eux-mêmes exposés, ce que les politiques de prévention oublient souvent. Pris entre les injonctions de la direction et les attentes de leurs équipes, souvent privés des moyens d’arbitrer, sollicités pour porter des changements qu’ils n’ont pas décidés, ils cumulent fréquemment exigences élevées et faible latitude. Demander aux managers de prendre soin de la santé mentale de leurs équipes sans leur donner les marges de manœuvre, le soutien et le temps nécessaires reviendrait à leur confier une mission impossible, et à les exposer à leur tour.

Les RH et la direction : gouvernance, dialogue social, maintien en emploi

La fonction RH et la direction portent la responsabilité de faire de la santé mentale un sujet de gouvernance, et non une affaire de bonne volonté individuelle. Cela suppose de l’inscrire dans la stratégie et dans les processus de décision (évaluer l’impact humain d’un projet de réorganisation avant de le lancer, par exemple), de lui consacrer des indicateurs suivis au même titre que les indicateurs économiques, et de l’intégrer au dialogue social avec le CSE et sa commission santé, sécurité et conditions de travail, qui disposent de prérogatives propres en matière de prévention et peuvent recourir à l’expertise.

Le maintien en emploi et le retour au travail constituent un volet trop souvent négligé. La loi du 2 août 2021 a créé le rendez-vous de liaison, qui permet, pendant un arrêt de plus de trente jours et avec l’accord du salarié, de maintenir un lien et de l’informer des dispositifs existants ; la visite de pré-reprise permet au médecin du travail de préparer le retour ; le temps partiel thérapeutique, les aménagements de poste et, le cas échéant, la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé ouvrent des possibilités d’adaptation. L’OMS insiste sur l’importance des aménagements raisonnables, qui consistent à adapter l’environnement de travail aux capacités et aux besoins de la personne. Un retour au travail réussi repose rarement sur la seule personne qui revient : il dépend de la préparation de l’équipe, de l’ajustement de la charge et de la façon dont la situation qui a précédé l’arrêt a été analysée.

Lever le silence : stigmatisation, parole et secourisme en santé mentale

La stigmatisation reste l’un des principaux obstacles à la prévention. Patrick Corrigan (2004) a montré qu’elle opère à deux niveaux : la stigmatisation publique, faite de préjugés et de discriminations, et l’auto-stigmatisation, par laquelle la personne intériorise ces préjugés et renonce à demander de l’aide. Au travail, la peur d’être perçu comme fragile, moins fiable ou moins promouvable conduit de nombreux salariés à taire leurs difficultés jusqu’à la rupture. Lever ce tabou passe par une parole institutionnelle claire, par l’exemplarité des dirigeants et par la formation.

Le secourisme en santé mentale, développé en Australie au début des années 2000 par Betty Kitchener et Anthony Jorm sous le nom de Mental Health First Aid et diffusé en France par PSSM France, forme des salariés volontaires à repérer les signes d’une souffrance psychique, à engager le dialogue et à orienter vers les professionnels. Il contribue à une culture dans laquelle on peut parler de santé mentale sans gêne. La charte « Santé mentale et emploi » lancée par l’Alliance pour la santé mentale en août 2025, signée par 170 entreprises en moins de trois mois, en fait l’un de ses axes, aux côtés du dialogue sur les conditions de travail, de l’amélioration de l’organisation et de la formation des managers. La notion de sécurité psychologique, au sens d’Amy Edmondson, rejoint cette préoccupation : dans une équipe où l’on peut signaler une difficulté sans crainte, les problèmes de charge, d’organisation ou de relations émergent plus tôt, à un moment où ils peuvent encore être traités.

Une vigilance s’impose cependant. Ces dispositifs relèvent de la prévention secondaire ; ils sont précieux pour repérer et orienter, mais un secouriste qui repère des situations de souffrance sans que l’organisation ne s’interroge sur leurs causes se trouve rapidement dans une position intenable. La parole libérée appelle une capacité d’écoute et d’action de l’organisation.

Qui mobiliser : les acteurs ressources

Aucune organisation ne peut agir seule sur la santé mentale. Les services de prévention et de santé au travail, avec leurs équipes pluridisciplinaires (médecin du travail, infirmier, intervenant en prévention des risques professionnels, psychologue du travail, ergonome), sont les premiers interlocuteurs ; ils disposent par ailleurs d’une cellule de prévention de la désinsertion professionnelle. Le CSE et sa commission santé, sécurité et conditions de travail ont un rôle d’alerte, de proposition et de consultation. Le réseau ANACT et ARACT accompagne les démarches de qualité de vie et des conditions de travail, l’INRS et les CARSAT mettent à disposition des outils et des guides, et le ministère du Travail a rassemblé une boîte à outils dédiée à la santé mentale au travail. Les psychologues du travail et les intervenants en prévention, enfin, peuvent accompagner le diagnostic, la conception des plans d’action, la formation des managers et l’analyse des situations complexes. Pour les personnes en détresse, le numéro national de prévention du suicide, le 3114, est accessible gratuitement, à toute heure.

Conclusion : de la santé mentale au travail soutenable

Comprendre la santé mentale au travail, c’est d’abord accepter qu’elle ne se résume ni à l’absence de troubles, ni au bien-être ressenti, ni à la gestion individuelle du stress. Le modèle du double continuum rappelle qu’il existe une santé mentale positive à construire et une zone silencieuse de langueur à ne pas ignorer ; les modèles de la psychologie du travail convergent vers un petit nombre de déterminants (la charge, l’autonomie, le soutien, la reconnaissance, le sens, la sécurité) sur lesquels l’organisation a prise ; le cadre juridique, enfin, fait de la prévention primaire une obligation et non une option. Pour les managers et les RH, la question n’est donc pas de savoir s’il faut agir, mais d’accepter que l’action la plus efficace porte sur le travail lui-même, et pas seulement sur celles et ceux qui le font.

Une question demeure ouverte, et elle pourrait bien structurer les débats des prochaines années : celle d’un travail soutenable, c’est-à-dire d’un travail dans lequel on peut non seulement tenir, mais se développer tout au long d’une vie professionnelle qui s’allonge. Le vote du Parlement européen du 6 octobre 2026, qui demande à la Commission de proposer une directive sur les risques psychosociaux, montre que la question dépasse désormais les frontières de l’entreprise. Les transformations en cours, qu’il s’agisse du déploiement de l’intelligence artificielle, de l’intensification du travail ou du vieillissement de la population active, interrogeront chacune à leur manière la capacité des organisations à préserver ce qui fait la santé au travail : la possibilité, pour chacun, de se reconnaître dans ce qu’il fait. Saurons-nous en faire un critère de décision, au même titre que la performance ?

Pour aller plus loin

Ouvrages consacrés à la santé mentale au travail

• [À COMPLÉTER : Moulin, A. (année). Titre de l’ouvrage. Éditeur.]
• Canguilhem, G. (1966). Le normal et le pathologique. PUF.
• Clot, Y. (2010). Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux. La Découverte.
• Coutrot, T. et Perez, C. (2022). Redonner du sens au travail. Une aspiration révolutionnaire. Seuil, La République des idées.
• Dejours, C. (1980, rééd. 2015). Travail, usure mentale. Bayard.
• Dejours, C. (1998). Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale. Seuil.
• Detchessahar, M. (dir.) (2019). L’entreprise délibérée. Refonder le management par le dialogue. Nouvelle Cité.
• Karasek, R. et Theorell, T. (1990). Healthy Work. Stress, Productivity, and the Reconstruction of Working Life. Basic Books.
• Lazarus, R. S. et Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer.
• Lhuilier, D. (2006). Cliniques du travail. Érès.
• Maslach, C. et Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout. Jossey-Bass.
• Molinier, P. (2006). Les enjeux psychiques du travail. Payot.

Si vous traversez une période difficile, vous pouvez appeler le 3114, numéro national de prévention du suicide, gratuit et accessible à toute heure, ou en parler à votre médecin traitant ou à votre médecin du travail.