Le harcèlement moral au travail

Article de fond · Temps de lecture : environ 30 minutes

Dans les situations de harcèlement, la première demande qui m’est adressée est rarement « aidez-nous à comprendre ». C’est plutôt « dites-nous si c’est du harcèlement ». La question est légitime, mais elle arrive trop tôt. Avant de qualifier, il faut reconstituer une histoire faite de faits souvent anodins pris un par un, de silences, de réorganisations, de collègues qui ont vu sans rien dire et de personnes qui ont tenu jusqu’à ne plus pouvoir.

Le harcèlement moral n’est ni un conflit qui a mal tourné, ni la simple rencontre entre un « pervers » et une victime. C’est un processus : une dynamique qui s’installe dans le temps, qui détruit progressivement la capacité d’une personne à se défendre, et qui ne peut durer que si l’organisation le laisse durer. C’est pour cela qu’il est si difficile à voir, à prouver et à traiter.

Cet article s’adresse aux DRH, aux managers, aux élus du personnel, aux préventeurs et aux consultants qui ont à faire face à ces situations. Il s’appuie sur la recherche en psychologie du travail (Leymann, Einarsen, Hirigoyen, Desrumaux), sur le cadre juridique français et sur la pratique de terrain. Il suit le chemin d’une intervention : comprendre ce qu’est le harcèlement, saisir pourquoi il dure et détruit, savoir qui intervient et comment, conduire une enquête rigoureuse, puis prévenir.

1. Ce que le harcèlement est, et ce qu’il n’est pas

Une notion scientifique avant d’être juridique

Le mot est récent, le phénomène ne l’est pas. Dans les années 1980, le psychologue suédois Heinz Leymann décrit le mobbing : des comportements hostiles, répétés et systématiques, dirigés contre une personne qui se trouve progressivement en position d’infériorité. Pour l’étudier, il fixe un seuil opérationnel (des agissements au moins hebdomadaires, sur au moins six mois) et recense 45 agissements, regroupés en cinq familles : empêcher la personne de s’exprimer, l’isoler, la discréditer auprès des autres, la discréditer dans son travail, compromettre sa santé.

En France, c’est Marie-France Hirigoyen qui fait entrer la notion dans le débat public en 1998 avec Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien. Son apport principal est d’avoir rendu visible la violence psychologique « à bas bruit » : atteintes discrètes, disqualification, isolement, injonctions contradictoires, et l’emprise qui réduit progressivement la capacité de la personne à penser ce qui lui arrive.

La recherche internationale, structurée notamment autour de Ståle Einarsen (université de Bergen), a ensuite consolidé trois critères qui font consensus : la répétition, la durée et le déséquilibre de pouvoir, c’est-à-dire la difficulté croissante pour la personne visée de se défendre. Pascale Desrumaux (université de Lille) ajoute un élément que tout intervenant reconnaît : l’absence de soutien et le silence des témoins. Elle parle d’« omerta », une forme de non-assistance à personne en danger psychique. Le harcèlement n’est donc pas seulement ce que fait l’auteur : c’est aussi ce que le collectif ne fait pas.

La définition légale, mot à mot

Le droit français a intégré la notion par la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002. L’article L1152-1 du Code du travail dispose :

« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »

Chaque mot compte en intervention :

• « Agissements répétés » : un fait isolé, même grave, ne suffit pas (il peut relever d’une autre qualification). En revanche, les agissements n’ont pas à être identiques. C’est souvent une accumulation de faits de nature différente, chacun défendable en apparence, qui forme une trame cohérente.
• « Pour objet ou pour effet » : l’intention de nuire n’est pas requise. Des agissements qui produisent ces effets peuvent suffire. C’est un point que les managers mis en cause comprennent souvent mal, et qui change radicalement la manière de conduire l’entretien avec eux.
• « Susceptible de » : il n’est pas nécessaire que l’atteinte soit réalisée. Le risque d’atteinte suffit.
• Trois effets possibles : atteinte aux droits et à la dignité, altération de la santé physique ou mentale, compromission de l’avenir professionnel. Un seul suffit.

Trois précisions de jurisprudence élargissent la lecture. D’abord, le harcèlement peut résulter de méthodes de gestion mises en œuvre par un supérieur hiérarchique, dès lors qu’elles se traduisent pour un salarié par des agissements répétés produisant ces effets (Cass. soc., 10 novembre 2009, n° 07-45.321). C’est ce qu’on appelle le harcèlement managérial. Ensuite, il peut être ascendant (d’un subordonné vers un responsable) ou horizontal (entre collègues). Enfin, depuis l’arrêt de la chambre criminelle du 21 janvier 2025 (n° 22-87.145, affaire France Télécom), le harcèlement moral institutionnel est définitivement consacré : une politique d’entreprise, conduite en connaissance de cause, qui dégrade les conditions de travail de tout ou partie du personnel peut être pénalement sanctionnée, même sans relation interpersonnelle directe entre dirigeants et victimes.

Sur le plan pénal, l’article 222-33-2 du Code pénal punit le harcèlement moral au travail de deux ans d’emprisonnement et 30 000 € d’amende. Sur le plan civil, la victime peut saisir le conseil de prud’hommes dans un délai de cinq ans à compter du dernier fait. Toute rupture du contrat liée au harcèlement est nulle (L1152-3), et les témoins comme les victimes sont protégés contre toute mesure de rétorsion, sauf mauvaise foi (L1152-2).

Désaccord, conflit, harcèlement : la question de la symétrie

Une large part des signalements que je traite ne relève pas, au terme de l’enquête, du harcèlement. Cela ne veut pas dire que la souffrance n’est pas réelle, ni que rien ne doit changer. Cela veut dire que le problème est d’une autre nature. Distinguer ces situations n’est pas une coquetterie juridique : chacune appelle une réponse différente, et se tromper de réponse aggrave la situation.

Le critère décisif est la perte de symétrie. Dans un conflit, les deux parties ont une voix. Dans le harcèlement, l’une définit la réalité, l’autre en vient à douter de la sienne. Les modèles d’escalade des conflits (Glasl ; Zapf et Gross, 2001) montrent d’ailleurs qu’un conflit non régulé peut basculer : à partir d’un certain stade, l’enjeu n’est plus le problème de départ mais la destruction de l’autre. Le psychosociologue belge Didier Faulx parle d’hyperconflit pour décrire cette zone de bascule. C’est pourquoi l’INRS rappelle qu’un conflit laissé sans réponse est un facteur de risque de violence interne.

Deux autres situations sont fréquemment confondues avec le harcèlement :

• La pression professionnelle. Une exigence forte n’est pas du harcèlement si elle est partagée par le collectif, expliquée et assortie de marges de manœuvre. Ce qui rend une situation pathogène, c’est la combinaison décrite par Karasek : forte demande, faible latitude, faible soutien.
• La maladresse managériale. Un style brusque ou un défaut d’explication peuvent blesser. Le critère distinctif est la réponse à la régulation : une maladresse, une fois nommée, se corrige. Le harcèlement, lui, persiste malgré les alertes.

Ce que disent les chiffres

Les mesures varient beaucoup selon l’outil utilisé, ce qui appelle à la prudence :

• L’enquête SUMER de la DARES, qui mesure les « comportements hostiles » (comportement méprisant, déni de reconnaissance, atteintes dégradantes), en relevait chez 15 % des salariés en 2017, contre 22 % en 2010.
• Le baromètre Qualisocial-Ipsos 2022 indique que près d’un salarié sur quatre déclare avoir subi un harcèlement moral au cours de sa vie professionnelle, et que 40 % disent en avoir été témoins.
• La première enquête mondiale de l’OIT (2022) estime que plus d’une personne sur cinq a subi une forme de violence ou de harcèlement au travail au cours de sa vie, la violence psychologique étant la plus fréquente.

Ces écarts tiennent à la question posée : comportements hostiles sur douze mois, sentiment d’avoir été harcelé sur une carrière, ou situations répondant à des critères stricts. Une constante demeure : les situations durent longtemps (souvent plusieurs années), et dans une majorité de cas, c’est la personne visée qui finit par quitter l’organisation, par la maladie, l’inaptitude ou le départ négocié.

2. Comprendre le processus : pourquoi il dure, pourquoi il détruit

Une trajectoire en phases

Leymann décrivait une trajectoire typique, que l’on retrouve encore aujourd’hui dans la plupart des dossiers :

1. Un incident critique : un conflit, un refus, un changement d’organisation, une prise de position. Dans le cas clinique rapporté par Marie Pezé, une secrétaire reconnue refuse de participer à une opération qu’elle juge irrégulière ; c’est le point de départ.
2. Les agissements hostiles : remarques, mise à l’écart, surcharge ou retrait des tâches, critiques répétées. Pris isolément, chacun peut se justifier.
3. L’intervention de l’institution : la situation devient visible, et c’est souvent à ce moment qu’intervient le contresens majeur. La hiérarchie ou les RH lisent la situation à partir de ses effets (la personne est devenue irritable, commet des erreurs, s’absente) et en font la cause du problème.
4. Les erreurs de diagnostic : la personne est étiquetée « fragile », « difficile », « procédurière ».
5. L’exclusion : arrêt long, inaptitude, départ.

L’enseignement pour l’intervenant est direct : le comportement actuel de la personne visée n’est pas une preuve de sa responsabilité initiale. L’irritabilité, la méfiance ou les erreurs sont souvent les conséquences du processus, pas ses causes. Une enquête qui ne reconstitue pas la chronologie complète risque de confondre les deux.

Ce que vit la personne visée : pourquoi elle tarde à parler

Une question revient sans cesse : « Pourquoi n’a-t-elle rien dit plus tôt ? » Plusieurs mécanismes psychologiques l’expliquent.

• L’ambiguïté des faits. Chaque agissement, isolé, est « recevable ». La personne se demande si elle n’exagère pas. Le harcèlement exploite ce doute.
• La croyance en un monde juste (Lerner). Nous avons besoin de croire que chacun reçoit ce qu’il mérite. Face à une injustice répétée, la personne cherche d’abord ce qu’elle a fait de mal. Pascale Desrumaux souligne ce mécanisme, qui retourne la culpabilité contre la victime.
• L’engagement et la loyauté. Les personnes ciblées sont fréquemment des professionnels investis, qui redoublent d’efforts pour « tenir ». Dans le cas décrit par Marie Pezé, la salariée travaille davantage alors même que les conditions de réussite ont été détruites.
• La peur des conséquences. Selon le baromètre Empreinte Humaine de mai 2026, 59 % des salariés craignent que parler de leurs difficultés nuise à leur carrière.

Les effets sur la santé sont aujourd’hui bien documentés. La méta-analyse de Nielsen et Einarsen (2012) montre que l’exposition au harcèlement est associée à l’anxiété, à la dépression, aux symptômes de stress post-traumatique et à l’intention de quitter, avec des effets qui persistent dans le temps. Desrumaux décrit le harcèlement comme un accélérateur du burn-out : il touche simultanément les trois dimensions décrites par Maslach (épuisement émotionnel, distanciation, perte d’accomplissement). Marie Pezé, de son côté, a montré comment l’attaque du travail lui-même (retrait des gestes de métier, tâches absurdes, travail empêché) atteint l’identité professionnelle et s’inscrit dans le corps : troubles du sommeil, douleurs, décompensations somatiques.

Les témoins : le maillon décisif

Dans presque toutes les situations, quelqu’un sait. Un collègue, un N+2, un assistant. Pourquoi ne disent-ils rien ? La psychologie sociale décrit depuis Latané et Darley l’effet spectateur : plus il y a de témoins, moins chacun se sent responsable d’agir. S’y ajoutent la peur de devenir la prochaine cible, le conformisme au groupe et, parfois, une participation passive.

Les travaux de l’équipe de Lille ont étudié ce point. L’étude de Manga, Desrumaux et N’dong Nguema (2023), menée auprès de 222 témoins dans le secteur de la santé, montre que le fait d’assister à du harcèlement affecte leur propre engagement et leur épuisement, par l’intermédiaire de leurs affects. Le harcèlement n’abîme donc pas seulement la personne visée : il abîme l’équipe. C’est une raison supplémentaire pour que l’intervention ne s’arrête pas au binôme « victime / auteur ».

Le piège du « pervers narcissique »

L’expression est partout. Elle a l’avantage de rendre une expérience incompréhensible immédiatement lisible. Elle présente aussi de sérieux inconvénients pour l’intervention, comme l’a rappelé Marie-Odile Legrand lors de sa conférence à Préventica Lyon en octobre 2026 :

• Ce n’est pas un diagnostic. La « perversion narcissique » est une notion clinique issue des travaux de Racamier, mais elle ne figure ni dans le DSM-5-TR ni dans la CIM-11. Les traits narcissiques, le trouble de la personnalité narcissique et le harcèlement sont trois choses différentes.
• Le récit « un pervers, une victime » invisibilise le reste : les collègues, la hiérarchie, l’organisation du travail. Il laisse intactes les conditions qui ont permis les agissements.
• Il n’appartient pas à l’enquêteur de diagnostiquer un tiers. Un psychologue qui mène une enquête établit des faits ; il ne pose pas de diagnostic sur une personne qu’il n’a pas reçue en consultation et qui ne l’a pas demandé. C’est une question de déontologie autant que de méthode.

Les profils manipulateurs existent, et l’expérience des enquêteurs en rencontre. Mais ils restent minoritaires : la Dr Florence Bénichoux les estime, d’après sa pratique d’enquête, à 10 à 15 % des situations. Du côté des victimes, les recherches menées à Lille à partir du modèle des Big Five n’ont identifié aucun trait de personnalité qui prédirait le fait d’être ciblé. Desrumaux relève en revanche des facteurs de vulnérabilité situationnels : position subalterne, âge au-delà de 45-50 ans, forte dépendance financière ou affective à l’emploi.

L’organisation comme terrain

Dès les années 1990, Einarsen, Raknes et Matthiesen ont montré que le harcèlement est associé à la qualité de l’environnement de travail : conflits de rôle, faible contrôle sur son travail, mauvais climat social, leadership insatisfaisant. C’est l’hypothèse de l’environnement de travail, que Leymann défendait déjà. La chercheuse finlandaise Denise Salin (2003) en a proposé une lecture utile pour le diagnostic, en distinguant trois types de structures :

• Les structures qui rendent possible : déséquilibres de pouvoir, faible coût perçu pour l’auteur (pas de sanction, pas de contre-pouvoir), insatisfaction et frustration diffuses.
• Les structures qui motivent : forte compétition interne, systèmes de rémunération individualisés, intérêt à évincer un collègue jugé gênant ou peu performant.
• Les processus déclencheurs : restructurations, réductions d’effectifs, changements de direction ou d’équipe.

Le style de management pèse aussi. Le leadership tyrannique est le cas le plus évident, mais Skogstad et ses collègues (2007) ont montré que le leadership « laisser-faire », qui consiste à ne pas intervenir dans les conflits et à ne pas fixer de cadre, est lui aussi associé à davantage de harcèlement. L’INRS recense de son côté les facteurs organisationnels les plus fréquents : critères de performance contradictoires, rôles flous, consignes formelles et informelles divergentes, iniquités dans l’attribution des ressources ou des horaires, absence de soutien et de contre-pouvoir.

Pascale Desrumaux résume ce point d’une formule qui oriente toute l’intervention : le harcèlement progresse quand le climat se dégrade, que l’injustice organisationnelle augmente et que les logiques financières l’emportent sur l’attention aux personnes. Elle rapporte aussi, à partir des travaux de l’équipe d’Isabelle Niedhammer, qu’en France une part importante des dépressions liées au travail serait attribuable au harcèlement moral, sensiblement plus que la moyenne européenne. Cela ne dédouane jamais l’auteur des agissements. Cela signifie que traiter un cas sans interroger l’organisation, c’est préparer le suivant. Comme le résume un témoignage recueilli par Cyrille Boureau : « On a eu une directrice toxique, puis un directeur toxique. La structure n’avait pas changé. »

3. Comment les professionnels interviennent

Le cadre : ce que la loi impose à l’employeur

L’intervention se déploie dans un cadre juridique précis, que tout intervenant doit maîtriser :

• L’obligation de sécurité (L4121-1 et L4121-2) : l’employeur doit protéger la santé physique et mentale des salariés et planifier la prévention en y intégrant l’organisation du travail et les relations sociales.
• L’obligation de prévention du harcèlement (L1152-4) : l’employeur prend toutes dispositions pour prévenir les agissements, et informe les salariés du texte de l’article 222-33-2 du Code pénal. Le règlement intérieur doit rappeler l’interdiction du harcèlement (L1321-2).
• L’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail, rendu obligatoire par un arrêté d’extension de juillet 2010 : il invite à affirmer que le harcèlement n’est pas toléré, et fournit une trame de traitement (confidentialité, écoute de toutes les parties, recours à un avis extérieur, sanction des fausses accusations, médiation).
• Le droit d’alerte du CSE (L2312-59) : lorsqu’un élu constate une atteinte aux droits des personnes ou à leur santé, l’employeur doit procéder sans délai à une enquête avec lui.
• L’alerte du médecin du travail (L4624-9) : ses préconisations écrites appellent une réponse écrite et motivée de l’employeur.
• Les référents : un référent du CSE en matière de harcèlement sexuel et d’agissements sexistes est obligatoire, ainsi qu’un référent employeur dans les entreprises d’au moins 250 salariés. Leur mission légale porte sur le harcèlement sexuel, mais beaucoup d’entreprises l’étendent utilement au harcèlement moral.

Deux arrêts structurent la pratique. Selon le premier, l’employeur peut s’exonérer de sa responsabilité s’il justifie avoir pris toutes les mesures de prévention (information, formation, procédure d’alerte) et, une fois informé, des mesures immédiates pour faire cesser les agissements (Cass. soc., 1er juin 2016, n° 14-19.702). Selon le second, l’employeur qui n’ouvre pas d’enquête après une dénonciation manque à son obligation de prévention, même si le harcèlement n’est finalement pas établi (Cass. soc., 27 novembre 2019, n° 18-10.551). La Cour de cassation a depuis précisé qu’aucun texte n’impose l’enquête interne comme condition d’une sanction, dès lors que les faits peuvent être établis autrement (Cass. soc., 14 janvier 2026, n° 24-19.544). Mais vis-à-vis de la personne qui signale, l’inaction reste fautive. En pratique, l’enquête demeure l’outil de référence.

Enfin, en cas de contentieux, la charge de la preuve est aménagée (L1154-1) : le salarié présente des éléments de fait laissant supposer un harcèlement, et c’est ensuite à l’employeur de prouver que les agissements n’en relèvent pas et que ses décisions sont justifiées par des éléments objectifs. Seul le juge qualifie juridiquement le harcèlement. L’enquête interne, elle, établit des faits et éclaire une décision de l’employeur.

Qui fait quoi ? La carte des acteurs

Trois temps, deux finalités qu’il ne faut pas confondre

Toute intervention sur une situation de harcèlement suit trois temps, que le guide RPS 2026 produit dans le cadre du PST4 (Anact, INRS, Cnam, CCMSA, Présanse) formule ainsi : sécuriser et soutenir, faire cesser, puis rechercher les causes dans le travail et les traiter.

L’INRS insiste sur un point que l’on néglige trop souvent : une enquête destinée à établir des responsabilités (et, le cas échéant, à fonder une sanction) et une démarche destinée à analyser les contraintes du travail pour prévenir sont difficilement compatibles. Elles ne reposent pas sur la même posture, ne promettent pas la même confidentialité et ne produisent pas les mêmes livrables. Vouloir faire les deux en même temps, c’est risquer de réussir mal l’une et l’autre. La bonne pratique consiste à les séquencer : d’abord l’enquête, qui répond à la question des faits ; ensuite, si nécessaire, une analyse organisationnelle ou un diagnostic RPS ciblé, qui répond à la question des causes.

La posture du psychologue du travail

Le psychologue apporte à ces situations ce que les autres acteurs n’ont pas toujours : une écoute qui n’est pas d’emblée juridique, et une lecture systémique. Mais cette valeur ajoutée suppose une posture tenue :

• Clarifier son mandat. Enquêteur, accompagnant d’une personne, ou consultant chargé d’un diagnostic : ce ne sont pas les mêmes rôles. On ne peut pas être l’enquêteur d’une situation et le psychologue de l’une des parties.
• Écouter sans diagnostiquer un tiers. La souffrance exprimée est réelle ; elle ne dit pas à elle seule qui est responsable de quoi.
• Tenir l’impartialité face à la pression des deux camps, et souvent du commanditaire.
• Respecter le code de déontologie des psychologues, notamment sur la confidentialité, le consentement des personnes entendues et l’usage de ce qui est confié.
• Ne pas qualifier juridiquement. Le rapport conclut sur des faits établis ou non et sur leur cohérence avec les critères du harcèlement. La qualification appartient au juge, la décision à l’employeur.

4. L’enquête : mise en œuvre pas à pas

Aucun texte ne fixe la procédure d’enquête. La jurisprudence et les guides professionnels (INRS, FIRPS) convergent toutefois sur ses qualités : elle doit être rapide, impartiale, confidentielle, loyale et documentée, et permettre à chaque partie d’être entendue. Voici la démarche que je recommande, en huit étapes.

Étape 1 : accuser réception et sécuriser

Dès réception d’un signalement, oral ou écrit, l’employeur doit en accuser réception par écrit et indiquer qu’une suite sera donnée. Ce geste simple compte beaucoup : pour la personne qui signale, c’est la première preuve qu’elle est prise au sérieux.

Il faut ensuite évaluer l’urgence et prendre si besoin des mesures conservatoires : éloignement temporaire des protagonistes, changement de rattachement hiérarchique provisoire, télétravail, voire mise à pied conservatoire de la personne mise en cause dans les cas graves. Deux règles : ces mesures sont provisoires et non punitives, et elles ne doivent pas pénaliser la personne qui a signalé, par exemple en l’isolant davantage « pour la protéger ». Orienter systématiquement les personnes vers le médecin du travail fait partie de cette étape.

Étape 2 : cadrer la mission

Une enquête mal cadrée est une enquête contestable. Le cadrage, formalisé dans une lettre de mission, précise :

• L’objet : les faits signalés, la période concernée, les personnes visées. Une enquête porte sur des faits, pas sur une personnalité.
• Le périmètre des auditions : qui sera entendu, selon quels critères. Il n’est pas obligatoire d’entendre tous les salariés d’un service, mais les choix doivent pouvoir être justifiés.
• La composition de l’équipe d’enquête : idéalement un binôme, par exemple un représentant de la direction ou des RH et un élu du CSE, ou un intervenant externe. Ni la personne qui signale ni la personne mise en cause, ni leurs supérieurs directs, ne peuvent en faire partie.
• Le calendrier : quelques semaines au plus. Une enquête qui s’éternise prolonge l’exposition et nourrit les rumeurs.
• Les règles de confidentialité et le devenir des pièces (comptes rendus, attestations, rapport).
• La forme du livrable : rapport écrit, conclusions, recommandations.

Enquête interne ou externe ? Les RH peuvent conduire l’enquête, et la Cour de cassation admet qu’une enquête confiée à un prestataire externe ne nécessite pas d’information préalable du salarié mis en cause au titre de l’article L1222-4 (Cass. soc., 17 mars 2021, n° 18-25.597). Le recours à un tiers externe s’impose en pratique quand la personne mise en cause occupe une position hiérarchique élevée, quand le climat social est dégradé, quand plusieurs signalements se recoupent ou quand un contentieux est probable. Il apporte une garantie d’impartialité et de méthode. Selon les praticiens, une enquête externe sérieuse représente un coût de l’ordre de 10 000 à 20 000 €, bien inférieur à celui d’un contentieux ou du maintien d’une situation toxique.

Étape 3 : informer les parties

La personne qui a signalé est informée de l’ouverture de l’enquête et de son déroulement. La personne mise en cause doit être informée qu’une enquête la concerne, au plus tard au moment de son audition, et doit pouvoir s’expliquer sur l’ensemble des faits qui lui sont reprochés. Les témoins sont convoqués avec une explication claire du cadre : objet de l’entretien, confidentialité, absence de conséquences négatives pour eux (L1152-2), usage de leurs déclarations.

Étape 4 : conduire les auditions

L’ordre recommandé est le suivant :

1. La personne qui signale, pour poser le cadre des faits allégués et identifier les témoins utiles.
2. Les témoins, qu’ils soient cités par l’une ou l’autre partie ou identifiés par les enquêteurs, y compris des personnes qui ne sont pas « dans un camp ».
3. La personne mise en cause, en dernier, pour qu’elle puisse répondre à l’ensemble des éléments recueillis.

Des auditions complémentaires sont possibles si des faits nouveaux apparaissent. Quelques principes de conduite d’entretien font la différence :

• Entretiens individuels, dans un lieu neutre, sans confrontation directe entre les parties.
• Commencer par un récit libre, puis préciser par des questions ouvertes et factuelles : « Que s’est-il passé ? Quand ? Qui était présent ? Qu’avez-vous vu ou entendu vous-même ? » Éviter les questions suggestives (« Il vous a humiliée, n’est-ce pas ? »).
• Distinguer systématiquement ce que la personne a vu ou entendu elle-même, ce qu’on lui a rapporté, et ce qu’elle en pense.
• Rechercher les éléments matériels : courriels, messages, comptes rendus, plannings, évaluations, décisions de mutation ou de répartition des tâches.
• Accueillir l’émotion sans s’y laisser entraîner. Une audition peut être éprouvante : prévoir des pauses et, si besoin, rappeler les ressources de soutien disponibles.
• Formaliser chaque audition par un compte rendu relu et signé par la personne entendue, ou par une attestation conforme à l’article 202 du Code de procédure civile.

Étape 5 : analyser les faits

L’analyse est le cœur du métier d’enquêteur. Je recommande de construire une chronologie qui croise les faits allégués, les éléments matériels et les événements organisationnels (réorganisation, changement de responsable, conflit antérieur). Puis, pour chaque fait, de répondre à quatre questions :

1. Le fait est-il établi ? Corroboré par plusieurs témoignages concordants ou par un élément matériel, contesté, ou non établi.
2. Y a-t-il répétition ? Les faits, même de nature différente, forment-ils une trame dans le temps ?
3. Quels effets ? Sur les conditions de travail, la dignité, la santé, l’avenir professionnel.
4. Existe-t-il une justification objective ? Une décision de gestion légitime, proportionnée et expliquée ne devient pas du harcèlement parce qu’elle déplaît. À l’inverse, une décision légitime en apparence peut s’inscrire dans un ensemble qui ne l’est pas.

Les juges apprécient les faits dans leur ensemble, et non un par un. L’enquêteur doit faire de même : c’est le faisceau d’éléments qui fait sens. Les inventaires issus de la recherche, comme les familles d’agissements de Leymann ou le questionnaire NAQ-R d’Einarsen, Hoel et Notelaers (2009), peuvent servir de grille de lecture pour ne rien oublier. Ce ne sont pas des outils de qualification : un score élevé ne fait pas un harcèlement, et l’absence de score n’en exclut pas un.

Deux points de vigilance. D’abord, l’enquête n’est pas un sondage : un questionnaire anonyme diffusé à toute une équipe peut éclairer le climat social, mais il ne permet pas d’établir des faits imputables à une personne. Ensuite, sur la preuve : la jurisprudence admet désormais qu’un élément obtenu de manière déloyale, comme un enregistrement clandestin, puisse être produit en justice s’il est indispensable et proportionné au droit à la preuve (Ass. plén., 22 décembre 2023 ; Cass. soc., 17 janvier 2024, n° 22-17.474). L’enquêteur n’a pas à les écarter d’emblée, mais il doit les examiner avec prudence.

Étape 6 : rédiger le rapport

Aucun texte n’impose un rapport écrit, mais en pratique il est indispensable : il démontre la réactivité de l’employeur et constitue une pièce essentielle en cas de contentieux. Un rapport solide comporte :

• le rappel de la saisine, du mandat et de la méthode (personnes entendues, dates, pièces examinées) ;
• l’exposé des faits allégués et, pour chacun, les éléments recueillis et leur appréciation ;
• une conclusion argumentée sur les faits établis, non établis ou non vérifiables, et sur leur cohérence avec les critères du harcèlement moral ;
• les dysfonctionnements organisationnels identifiés au passage ;
• des recommandations, qui distinguent ce qui relève de la situation individuelle et ce qui relève de l’organisation.

Le rapport n’a pas à être remis aux parties. Il est en revanche recommandé de leur restituer oralement ou par écrit les conclusions principales, sans divulguer l’identité des témoins ni le détail de leurs propos, et en respectant leur accord.

Étape 7 : décider et agir

Les conclusions de l’enquête appartiennent aux enquêteurs. Les décisions appartiennent à l’employeur. Selon les cas :

• Faits établis : sanction disciplinaire proportionnée (L1152-5), qui peut aller jusqu’au licenciement pour faute grave, et mesures de protection et de réparation pour la personne visée. Les décisions doivent être rapides : un employeur qui tarde après des conclusions claires s’expose autant qu’un employeur qui n’enquête pas.
• Faits non établis mais situation dégradée : c’est l’issue la plus fréquente. Elle ne doit pas se traduire par un « classement sans suite ». Il y a presque toujours un conflit, une souffrance ou un dysfonctionnement à traiter : régulation, réorganisation, médiation, accompagnement managérial.
• Personne mise en cause mise hors de cause : elle doit être rétablie, et l’organisation doit veiller à ce que l’enquête ne laisse pas de stigmate.
• Dénonciation de mauvaise foi, c’est-à-dire en connaissance de la fausseté des faits : elle peut être sanctionnée. Elle est rare et ne se confond pas avec un signalement non confirmé.

Il faut préparer les personnes à ces issues. Une conclusion d’absence de harcèlement est vécue comme un désaveu par celle qui a signalé ; elle ne ferme pourtant aucun recours externe. Un accompagnement, par le médecin du travail ou un psychologue, est souvent nécessaire à ce moment.

Étape 8 : traiter l’après

C’est l’étape la plus souvent oubliée, et sans doute la plus importante pour la prévention. Elle comporte trois volets :

• Le retour à l’équipe. Sans trahir la confidentialité, l’équipe doit savoir qu’une situation a été traitée, que l’organisation a pris des décisions et ce qu’elle va changer. Le silence nourrit les rumeurs et la méfiance.
• La reconstruction du collectif. Les témoins sont eux aussi affectés. Des espaces de parole sur le travail, animés par un tiers, aident à reconstruire les règles de fonctionnement et la confiance.
• Le retour d’expérience organisationnel. À la manière des analyses d’accidents du travail, il s’agit de comprendre ce qui a rendu la situation possible et durable, sans chercher un nouveau coupable : pourquoi les alertes n’ont-elles pas été entendues ? Quels contre-pouvoirs ont manqué ? Les enseignements alimentent le DUERP et le plan de prévention.

Les erreurs qui fragilisent une enquête

• Attendre d’avoir « des preuves » pour ouvrir l’enquête : c’est précisément son rôle de les rechercher.
• Confier l’enquête au supérieur direct de l’une des parties, ou à une personne impliquée.
• Proposer une médiation à la place de l’enquête, ou confronter la victime et l’auteur présumé « pour qu’ils s’expliquent ».
• N’entendre que les témoins cités par une seule des parties.
• Laisser des comptes rendus non relus, non signés, ou rédigés après coup de mémoire.
• Mélanger enquête et diagnostic RPS dans un même dispositif, avec des promesses de confidentialité impossibles à tenir.
• Conclure sur la personnalité des protagonistes plutôt que sur des faits.
• Oublier la personne mise en cause, ou l’équipe, une fois l’enquête close.

5. Au-delà de l’enquête : les autres outils

La médiation : utile, mais pas toujours

L’article L1152-6 du Code du travail prévoit qu’une procédure de médiation peut être mise en œuvre par la personne qui s’estime victime ou par la personne mise en cause, le médiateur étant choisi d’un commun accord. La médiation est pertinente dans les situations de conflit, quand la symétrie entre les parties existe encore. Elle est en revanche contre-indiquée lorsque le harcèlement est caractérisé ou grave : mettre face à face une personne sous emprise et l’auteur des agissements revient à rejouer le rapport de domination. Elle ne se substitue jamais à une enquête ni à une sanction.

L’accompagnement des personnes

• Pour la personne visée : soin à l’extérieur de l’entreprise, suivi par le médecin du travail, et parfois un accompagnement à la reconstruction professionnelle. Après un harcèlement, un bilan de compétences ou un accompagnement de transition peut aider à se réapproprier son parcours et à ne pas laisser l’épisode définir l’identité professionnelle.
• Pour la personne mise en cause, quand les faits relèvent d’une pratique managériale inadaptée plus que d’une intention de nuire : coaching ou accompagnement managérial, à condition qu’il soit assorti d’objectifs clairs et d’un suivi.
• Pour les témoins et l’équipe : espaces de parole, soutien collectif, et travail sur les règles du collectif.

Le diagnostic organisationnel

Lorsque l’enquête révèle des causes organisationnelles, ou que plusieurs signalements se recoupent dans un même service, un diagnostic RPS ciblé prend le relais. Le rapport Gollac (2011) offre la grille de référence avec ses six familles de facteurs : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux au travail, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail. Le harcèlement s’inscrit dans les « rapports sociaux », mais il se nourrit presque toujours des autres facteurs. Le diagnostic permet de les traiter à la source, et non dans la seule relation entre deux personnes.

Les dispositifs d’écoute et d’alerte

Cellules d’écoute externes, référents formés, premiers secours en santé mentale, procédure de signalement inscrite dans le règlement intérieur : ces dispositifs ne remplacent pas l’enquête, mais ils raccourcissent le délai entre les premiers signes et la prise en charge. Leur efficacité dépend d’une condition : que ce qui y est dit débouche sur une action.

6. Prévenir : agir sur l’organisation

Une précaution d’honnêteté s’impose d’abord : la revue Cochrane de Gillen et ses collègues (2017) n’a identifié que cinq études contrôlées sur la prévention du harcèlement au travail, avec un niveau de preuve jugé très faible. Les interventions organisationnelles, notamment les programmes travaillant sur la civilité, montrent des effets modestes mais encourageants. Les approches seulement centrées sur l’individu donnent peu de résultats. Il n’existe donc pas de recette éprouvée. Il existe en revanche des principes solides, issus de la recherche sur les facteurs de risque et de l’expérience des intervenants.

Prévention primaire : rendre l’organisation peu propice

• Agir sur les facteurs de risque identifiés par Salin et par l’INRS : clarté des rôles, cohérence des critères de performance, équité dans la répartition des ressources, des tâches et des horaires.
• Encadrer le pouvoir discrétionnaire : des décisions collégiales sur les augmentations, les promotions et les mobilités limitent les arbitraires, ou du moins les rendent visibles.
• Cultiver la justice organisationnelle, au sens de Colquitt : des procédures équitables, des décisions expliquées, des relations respectueuses. C’est l’un des leviers que Desrumaux met au premier plan.
• Agir sur les incivilités avant qu’elles ne deviennent la norme. Le harcèlement prospère là où le mépris est toléré.
• Former les managers à repérer les signaux, à réguler les conflits et à connaître leurs obligations. La Cour de cassation a fait de la formation et de l’information une condition de l’exonération de l’employeur.
• Ouvrir des espaces de discussion sur le travail, comme le recommande l’Anact : traiter les tensions sous l’angle du travail réel évite de les personnaliser.

Prévention secondaire : repérer tôt

Certains indicateurs doivent déclencher une investigation : turnover concentré dans une équipe, arrêts répétés, demandes de mutation, plaintes classées sans suite, évitement visible d’un responsable. Aucun n’est une preuve, mais tous sont des signaux. La procédure de signalement doit être connue, accessible, et permettre de contourner la ligne hiérarchique quand celle-ci est en cause.

Prévention tertiaire : réparer et apprendre

Traiter chaque situation avec rigueur, protéger les personnes, sanctionner quand il le faut, puis tirer systématiquement les enseignements organisationnels. Une organisation qui ne travaille qu’en tertiaire, en gérant les cas les uns après les autres, est condamnée à recommencer.

7. Ressources et bibliographie

Écoute et recours

• Médecin du travail (service de prévention et de santé au travail de l’entreprise) : premier recours, gratuit et confidentiel.
• Inspection du travail : coordonnées via la DREETS de votre région.
• France Victimes : 116 006, 7 jours sur 7, gratuit.
• Défenseur des droits : 09 69 39 00 00 (lundi au vendredi, 8h30-19h30), ou le 3928 pour la plateforme antidiscriminations, lorsque le harcèlement est lié à un motif discriminatoire.
• Réseau Souffrance et Travail : annuaire de consultations spécialisées, souffrance-et-travail.com.
• Consultations de pathologies professionnelles des CHU, sur orientation médicale.
• Fiche officielle : Harcèlement moral au travail, service-public.gouv.fr.

Guides et outils professionnels

• INRS, dossier « Harcèlement moral et violence interne », et brochures ED 6349 (démarche de prévention des RPS), ED 6251 (à qui s’adresser), ED 6403 (outil RPS-DU).
• Anact, Cnam, INRS, CCMSA, Présanse, Risques psychosociaux : des clés pour une prévention adaptée, guide PST4, 2026 (fiche « Réagir en cas de crise ou de signalement »).
• FIRPS, Faire face aux situations de harcèlement, 2024 : principes méthodologiques d’enquête, stratégie d’audition et de restitution. Disponible sur firps.org.
• Accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail.
• Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail (rapport Gollac), Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les maîtriser, 2011.

Ouvrages de référence

• Desrumaux P., Le harcèlement moral au travail. Réponses psychosociales, organisationnelles et cliniques, Presses universitaires de Rennes, 2011. La synthèse francophone de référence sur les recherches en psychologie sociale du travail.
• Desrumaux P., Jeoffrion C. et Bernaud J.-L. (dir.), 10 études de cas en psychologie du travail et des organisations, Dunod, 2019. Deux chapitres sont consacrés au harcèlement moral : l’accompagnement d’une situation, et une approche systémique et communicationnelle.
• Leymann H., Mobbing. La persécution au travail, Seuil, 1996.
• Hirigoyen M.-F., Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, Syros, 1998 ; Malaise dans le travail. Harcèlement moral : démêler le vrai du faux, Syros, 2001 ; Le harcèlement moral au travail, PUF, coll. « Que sais-je ? ».
• Pezé M., Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés, Pearson, 2008 (rééd. Flammarion).
• Boureau C., Harcèlement moral au travail : le fléau invisible. Comprendre, agir, se reconstruire, GERESO, 2026. Le témoignage d’un DRH devenu cible, avec un mode d’emploi de l’enquête interne et une grille d’évaluation organisationnelle.
• Grebot E., Agir contre le harcèlement moral au travail. Pour en finir avec les idées reçues, Le Cavalier Bleu, 2021.
• Dejours C., Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale, Seuil, 1998.

À écouter

• Podcast Empreinte Humaine, épisode 2 : « Harcèlement moral et violences organisationnelles : décrypter le processus de destruction », avec Pascale Desrumaux (octobre 2025).

Cet article a une visée d’information et de méthode. Il ne remplace pas un conseil juridique adapté à une situation particulière. psychologiedutravail.org